‘経営哲学’ カテゴリーのアーカイブ

稲盛経営哲学の根源と京セラ会計学の二つの目的

2018年6月1日 金曜日

「稲盛和夫の実学」の紐解きはちょっと置いておき、昨日紹介した3枚のスライドを使いながら、「稲盛和夫の実学」理解を深める、稲盛経営哲学の根っこを解説します。

まずは、このスライドです。

京セラの経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」です。
これは世のため人のためということであり、この目的のためにも会社は永続していかねばなりませんし、そのためにはどんな経済環境となろうとも潰れないために余裕のある経営が必要で、そのためには普段から高収益であることが求められます。

そして、高収益は、一人の経営者によってもたらされるのではなく、全従業員の働きによって可能となります。その際、全従業員が同じ判断基準であることが仕事の連携・質を高めますが、京セラにおける判断基準の根底が「人間として何が正しいのか」であり、「人間として正しいことを正しいままに貫く」という価値観が共有されています。

この目的と判断基準を理解するのに役立つのが次のスライドです。

人間には二つの心があります。それは動物としての心と人間としての心です。

動物としての心は本能にもとづく心であり、生命・肉体の保持が第一の目的であり、食べたい、寝たい、楽をしたいというような利己的な心です。
ついつい楽な方向に人が流されるのはこの本能の力であり、だまっていればこの力に引っ張られてしまいます。しかし、それでは人間として生まれてきた意味がありません。

人間として生まれてきたからには、本能を理性でおさえ社会的に意義のある生き方、つまり世のため人のために生きるということが求められます。このためには利己的な本能を理性で抑え世のため、人のためとなる利他的な行動をとる努力を続ける、精進することが求められるのです。

これは本能へ向かう下りのエスカレータを理性の力で人間の世界へ向かって逆走するようなイメージです。

そして、最後のスライド、「稲盛和夫の実学」の構成です。

第1部は7章構成ですが、
本能の世界である利己を抑えるため、人の弱い心を抑え間違いを起こさせないための章が、
第2章一対一の対応を貫く
第5章ダブルチェックによって会社と人を守る
第7章透明な経営を行う
であり、世のため人のために永続していくため、高収益を目指すための章が、
第1章キャッシュベースで経営する
第3章筋肉質の経営に徹する
第6章採算の向上を支える
です。
第4章の完璧主義を貫くは上記の二つどちらにも要求されることです。

このように「稲盛和夫の実学」には、人が本能に負け不正を侵さないようにということと、世のため人のために尽くすために高収益をめざすとういうことの二つの目的があります。

 

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稲盛経営哲学の根源と「実学」の構成

2018年5月31日 木曜日

「稲盛和夫の実学」の紐解きをしていますが、昨日、その「稲盛和夫の実学」をテキストに「実践管理会計講座」の研修講師を某社で行ってきました。
そのために用意したスライドが「稲盛和夫の実学」の理解に役立つと思いますので、2章の紐解きの途中ですが、紹介します。

 

まず、本日はまずスライド3枚を紹介し、その解説は明日以降とします。

 

 

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機関誌「盛和塾」22号の感想より その3

2016年11月21日 月曜日

引き続き機関誌「盛和塾」22号の感想です。

 

 なぜ業績向上が必要なのか?従業員からはこういう声があがるかもしれません。利益を出して税金を払うくらいならもっと賞与をだしてくれれば良いのに、などなど。

 業績向上とは、具体的には利益を出すことであり、利益とは経営の余裕です。利益=売上-費用ですから、利益とは支払いの余裕であり、利益がなければ昇給も設備投資もできないということです。

 また、会社経営の目的は公明正大で大義名分の高いものであり、世のため、人のための事業です。これは永続する必要があります。組織の永続を考えたとき、組織が縮小しながら続くことは考えられず、成長拡大が必要です。そのためにはどうしても利益が必要です。従業員の人達が安心して務められる会社でいるためにも必要です。

 このような理由で、経営者には会計の知識が必要であり、人間性を高める必要があり、強い願望を持つ必要があるのです。

 

 

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機関誌「盛和塾」22号の感想より その2

2016年11月20日 日曜日

 昨日の機関誌「盛和塾」22号の感想の続きです。

 

 では、このような経営管理システムが構築できれば企業業績は向上するのか?この問いの答えは「いいえ」です。業績を向上させるのはあくまで実際の働き、実践です。経営計画をP(プラン)、実践をD(ドゥ)、計画と実際の差異確認をC(チェック)、差異解消のための行動をA(アクション)としたPDCAサイクルが経営計画の実施に必要ですが、この「実践D(ドゥ)」の質を高め量を増やすことが業績向上の唯一の手段です。

 実際には、経営計画を立てて実行してみると、計画通りに行かないことは少なくありません。世の中は無常、常に変化していますから、計画時に読めないことが起こったり、そもそも読みが浅い場合もあります。やってみて初めてわかるということも多いものです。では、そんな場合、目標達成できなくてもしょうがないと思たなら、業績は向上しません。想定外のことが起きたなら、皆の知恵を合わせ工夫をこらしてなんとしても目標を達成させようという皆の気持ちが必要です。

 この「なんとしても目標を達成させよう」という強い気持ち、強い願望は、まず経営トップが持っていなければ始まりません。経営トップに強い願望があるから、それが従業員に伝わり、皆のやる気につながります。

 この時、経営トップの強い願望の根本が私利私欲だったらどうでしょう?皆のやる気につながるでしょうか?当然、そのようなことにはならなく、反感を買うだけでしょう。社長がそう言うのであればなんとしても協力したい、と従業員に思ってもらえるほどの人間性がなければなりません。経営者は率先して心を高め、魂を磨く必要がここにあります。

 

 

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因果律

2016年10月29日 土曜日

 昨日紹介した、アミエルの言葉を会社に例えた、
意識が変われば、行動が変わる
行動が変われば、習慣が変わる
習慣が変われば、業績が変わる
業績が変われば、会社が変わる
ですが、これは業績を上げる、会社を良くするためには、
仕事の習慣や行動、そして、その前提として経営者や働く人たちの意識が変わらねばならないということです。

 結果には必ず原因があり、結果を変えようとするならば原因を変えねばなりません。
原因をそのままに結果だけ求めるのは無理な話で、無駄な努力となります。

 

 

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経営理念浸透に必要なこと3

2016年10月28日 金曜日

 昨日、スイスの哲学者アミエルの以下の言葉を紹介し、
「1年間の経営指針研究会での活動は、一応形なりにでも経営指針を作成するということを通じて、経営者の意識を変えるものです。
せっかく、意識が変わったのですから、行動を変えていく必要があります。」
と書きました。

アミエルの言葉

意識が変われば、行動が変わる
行動が変われば、習慣が変わる
習慣が変われば、性格が変わる
性格が変われば、人生が変わる

 アミエルの言葉は人生を例えたものですが、
これを会社に例えれば、

意識が変われば、行動が変わる
行動が変われば、習慣が変わる
習慣が変われば、業績が変わる
業績が変われば、会社が変わる

 会社がどう変わるか?
良い会社へ変わります。

 

 

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経営理念浸透に必要なこと2

2016年10月27日 木曜日

 昨日紹介した北海道中小企業家同友会札幌支部の第13期経営指針研究会総括報告会で、多くの研究修了生の方々が口にしていたのは、「作った経営指針の実践が必要」という言葉でした。

 これは本当にその通りで、会社を良くしていくためには何らかの具体的な行動が必要であり、考えだけでは何も変わりません。

 何度も紹介しているスイスの哲学者アミエルの言葉。

意識が変われば、行動が変わる
行動が変われば、習慣が変わる
習慣が変われば、性格が変わる
性格が変われば、人生が変わる

 行動が変わらなければ習慣も性格も人生も変わりません。
結果を変えるには原因が変わる必要があるのです。

 1年間の経営指針研究会での活動は、一応形なりにでも経営指針を作成するということを通じて、経営者の意識を変えるものです。
せっかく、意識が変わったのですから、行動を変えていく必要があります。

 

 

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経営理念浸透に必要なこと1

2016年10月26日 水曜日

 昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部の第13期経営指針研究会総括報告会がありました。第1部は13期修了生各自からの報告、第2部は私から第14期の研究会と企業変革支援プログラム実践道場の案内をさせてもらいました。第3部は懇親会でその最後の締めの話で次のような話がありました。

 「地面に水が浸透するということは、地面が水でひたひたになるということであり、そのためにはジョウロに水をいれ、地面にそれをまかねばならな。」

 ジョウロに水をいれるということは、経営者の体に理念を入れるということであり、地面にそれをまくということは、体に入った理念を外部に発信するということでしょう。

 つまり、経営者自身の浸透以上にはなかなか外には浸透しない、と以前書きましたが、やはりそうなのだと思います。

 

 

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経営哲学の浸透には3

2016年10月21日 金曜日

 昨日は、盛和塾での稲盛和夫経営哲学の浸透を例にとり、頭で理解する、思考が定着するというレベルで、その次が、その考えが行動に反映され身につく、言葉を変えると習慣となるというレベルを紹介しました。

 多くの場合、頭で理解しているだけのレベルの人が自社内で稲盛経営哲学を説いても、自身が稲盛塾長の哲学を理解したようには社内の人達には理解してもらえません。

 なぜなら、稲盛塾長は自身の経営哲学が行動、習慣にまで落とし込まれていますが、社内で哲学を説くその人自身は頭で理解しているだけ、この違いのためです。

 たまたま盛和塾、稲盛経営哲学を例にしましたが、そうではない一般的な経営理念の場合においても同様です。

 経営理念、経営哲学の浸透には、まずそれを説く人が精一杯それを体得する、習慣になるように日々心がけ実践することが求められます。

 

 

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経営哲学の浸透には2

2016年10月20日 木曜日

 経営哲学、経営理念など考え方の浸透には段階があります。
まずは、頭で理解する、思考が定着するというレベルで、その次が、その考えが行動に反映され身につく、言葉を変えると習慣となるというレベルです。

 盛和塾で学ぶ経営者たちは、基本、稲盛和夫さんの経営哲学が良いと思って入塾し学ぼうとしているはずです。それは、稲盛さんが自身の経営哲学を体現している、普段の行動がいつも言っている哲学と合致しているからというのが、大きな理由ではないかと思います。

 この頭で理解するというレベルと、それが習慣になっているというレベル、ここに大きな違いがあります。

 何度か紹介している、スイスの哲学者アミエルの言葉を再掲します。

意識が変われば、行動が変わる
行動が変われば、習慣が変わる
習慣が変われば、性格が変わる
性格が変われば、人生が変わる

 

 

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