Archive for the ‘経営に役に立つ経営学・商学’ Category

寝かせる流動資産

水曜日, 4月 14th, 2021

普通、流動資産というと1年以内に現金化されるものと説明されていますが、昨日ふと思ったことがあります。

それは、ワインやウイスキーの製造元がそれらを寝かしているのも在庫であり、流動資産の範疇だということです。

流動資産と固定資産の区分けについては、「正常営業循環基準」というものがあり、それは営業取引過程にあるものはすべて流動資産とするというもので、これに従えば売るための在庫は当然流動資産となります。

さて、ワインやウイスキーは寝かせるほど価値が高まるものだと思いますが、この価値はどのように在庫に反映されるのでしょうか、またされないのでしょうか?

答えは・・・ 時間をみて調べておきます。

 

 

 

 

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経営者に求められること

木曜日, 4月 8th, 2021

2012年6月3日のブログ記事「管理会計の面白さ 1.「管理会計の基礎」より」には次のように書きました。

「 経営者は何のために行動しているのかといえば、企業をめぐるいろいろな利害関係をもった集団の利害をまとめ上げ、これらを調整しながら、企業の本質的な目的を追求していくものだといえる。経営者というのは、企業の精神を象徴しているといっても過言ではない。」
『管理会計の基礎』(溝口一雄 中央経済社 1987年)

会社に関係する人たちのためには会社は永続する必要があり、そのためには経営の余裕である利益が必要です。そのうえで、お客さんはより良いサービスや商品をより安価に手に入れることができればという思いがありますし、働く人々はより高い給与より良い待遇を求めるでしょうし、仕入先や取引先も自社の利益は確保したい、そういう「企業をめぐるいろいろな利害関係をもった集団の利害をまとめ上げ、これらを調整しながら、企業の本質的な目的を追求していく」ことが経営者に求められるのです。

 

 

 

 

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経営者の会計あるある 2

土曜日, 4月 3rd, 2021

先月28日の「経営者の会計あるある」でも書いたのですが、書き方も悪かったと思いますので、改めて経営者が会計に取り組んだ最初のころによくある勘違いについて書いておきます。

まず、貸借対照表を気にしていない経営者が少なくないという事実があります。実際、「貸借対照表なんて見たこと無い」という話を複数の経営者から聞いています。

また、そういう意識のためなのか、キャッシュ( 現預金 )の出入りを損益計算書の収支と混同しがちです。以前も書きましたが、借入金返済という経費科目を探したという話も複数の経営者から聞きました。
借入に関する利息の支払いは営業外費用の勘定科目に支払利息がありますが、借入金の返済は貸借対照表の資産の部にある現預金と負債の部にある借入金両方の残高が減るという仕組みです。

キャッシュの増減は上記の借入返済のように貸借対照表の中でも起こります。
ケースとしては資産の部の中での増減、負債の部との増減、純資産の部との増減ということですが、これがキャッシュフロー計算書の理解のもととなります。

 

 

 

 

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借入金返済の原資

金曜日, 4月 2nd, 2021

フェイスブックを見ていたらある人が、以前の勉強会で、「長期借入金の返済原資は?」と聞かれて、「税引後利益+減価償却費」と答えたところ間違いだと指摘されたという話がありました。そして、「貸借対照表の科目を損益計算書の科目では説明できない」、「キャッシュフロー計算書を通して貸借対照表を見ること」と大事なことを話されていました。

確かに設備投資などは自己資本+長期借入金の範囲で賄い、その長期借入金の返済原資は、上述のように「税引後利益+原価償却費」であるというのが定説です。

ここで問題を整理すると、以下のようです。
1.長期借入金の返済にはキャッシュ(現預金)が必要。
2.減価償却費は費用であるがキャッシュの支出は伴わない。
3.税引後利益は必ずしもキャッシュであるとは限らない。
つまり、1のためにはキャッシュが必要なのですが、2ではキャッシュが減らないだけで増えているわけではなく、そして問題が3に書かれているように、利益が残ってもそれがキャッシュで残っているというわけではないということです。

キャッシュの減少となる借入金の返済のためには、それを上回るキャッシュの増加が必要ということです。そして、それを見極めるにはキャッシュフロー計算書を見なければということです。

このあたりの話を会計講座に取り入れてキャッシュフロー計算書の理解につなげていこうかと思います。
この話題に関する今までの講義でのやり取り事例がありますので、明日また続きをお話しします。

 

 

 

 

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経営者の会計あるある

日曜日, 3月 28th, 2021

同友会の経営指針研究会を始め多くの経営者が会計と取り組む様子を見てきました。そして、わりと多くの人が間違う共通ポイントがあることに気がついてきました。その一つが、支払イコール費用と思い込むことです。

例えば、2013年3月25日の朝日新聞には、滞納している社会保険料を支払えばもうけは吹き飛び赤字になるという経営者の言葉が紹介されています。

(そのことを紹介したフェイスブックの私の投稿)
https://www.facebook.com/photo?fbid=450557865024140&set=a.121066621306601

また、経営者が会計を勉強し借入金を返済する仕訳を考える時、まずは損益計算書の費用の科目に借入金返済という勘定科目を探し、それが無いのに驚く、この例は結構多くのあるあるだと思います。

貸借対照表の負債の部にあたる借入金や未払金、買掛金などに対し現金を支払っても、それは損益、赤字、黒字には関係なく、資産と負債がそれぞれ減少するだけです。また、設備など固定資産などにお金を使った場合も、それは貸借対照表の資産の部の中での増減であり(資産のトータルは変わらず)、損益には関係ありません。

たぶん、このように書いても、会計に未着手な方には、文字情報として頭に入ってもピンとはこないと思います。ピンとくるのは、実際に自分が会計に手をつけ、あ、これがあの時読んだことだ!と思い出す時でしょう。

 

 

 

 

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2回目の会計講座も無事終了しました

金曜日, 3月 26th, 2021

精神的な成長とはどんなことかという昨日の問いかけは明日にまわして、今朝は昨夜行った同友会南空知支部の会計講座2回目の話をします。

先週19日金曜日が1回目で主に貸借対照表と損益計算書を中心に会計の仕組みの話をし、それを踏まえて昨日25日木曜日には、前回話ができなかった貸借対照表と損益計算書の関連性と、そして昨日の目玉である利益計画の立案に必要な変動損益計算書の話をしてきました。

会場での受講者の7倍ほどがZOOMでの受講ということもあり、ときどきZOOM受講者の方たちの様子を伺いながらの講義でした。終わっての感触としてはだいたい伝えたいことの7割くらいは伝わったのではないかという感じです。

専門学校や大学の授業を非常勤で行うようになってかれこれ30年ほど経ちますが、先生が教卓から行う講義も大事ですが、隣の席の友達からの「ここはこうするんだよ」というアドバイスも非常に有効です。私の経営者向けの会計講座は隣の友達のアドバイス的なものですが、これをヒントに自分でまた取り組んでもらえればと思います。

 

 

 

 

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損益分岐点7

月曜日, 3月 1st, 2021

損益分岐点となる売上高を求める式は以下のようです。
損益分岐点売上高=固定費÷限界利益率
さらに、目標利益を得るために必要な売上は以下のようです。
目標利益に必要な売上高=(固定費+目標利益)÷限界利益率

限界利益率とは限界利益額を売上額で割ったものです。ちなみに限界利益率と変動費率(売上に占める変動費の割合)を合計すると100%となります。

さて、目標利益に必要な売上高=(固定費+目標利益)÷限界利益率 という式から、次のことがわかります。
1.固定費を減らせば同じ売り上げでも利益がでてくること
2.限界利益率が向上したなら(変動費率が下がれば)、目標売上は小さくなること

利益を上げるためには、固定費の削減、変動費率の低減が大事だということがわかります。

 

 

 

 

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損益分岐点6

日曜日, 2月 28th, 2021

昨日のラーメン店の話は、月の固定費が100万円、750円のラーメンを2000杯150万円分売れば、変動費50万円、限界利益100万円で利益も損失もない損益分岐点となるというものでした。

利益が無くても、今支払うべき費用がまかなえているなら良いじゃないか、そんな声が時々聞こえてきます。しかし、利益がないということは、昇給や新たな採用の費用を支払う余裕がないということであり、研究開発などの将来に向けた経費も捻出できないということです。

そして、新型コロナ、東北大震災、リーマンショックなど売上に影響を及ぼすことは必ず起きてきますが、その時に余裕がなければ切羽詰まります。売上がゼロになっても半年や一年給料の支払いは大丈夫という会社は、毎年利益を積み重ねている会社です。

利益は会社の利益であり、経営者が勝手に懐にいれるものではありません。会社の将来のための余裕なのです。働く人のためにもお客さんのためにも、また取引先や地域なども含め、すべての関係する人たちのために会社は永続組織、ゴーイングコンサーンを目指していかねばなりません。会社の永続のためにも経営の余裕である利益が必要なのです。

 

 

 

 

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損益分岐点5

土曜日, 2月 27th, 2021

昨日の話で固定費、変動費という言葉がでてきました。家賃など売上の増減に関係なく一定額かかる費用を固定費と呼び、仕入など売上の増減に比例してかかる費用を変動費と呼びます。

今、家賃や人件費など固定費が月100万円かかるラーメン店があったとします。ここで1杯250円の原価をかけて750円で販売するラーメンを売るとします。1杯売るごとにかかる250円の費用が変動費です。そして、売値750円から変動費250円を引いたものを限界利益と呼び750円-250円で一杯につき500円の限界利益が得られます。

さて、ここで問題です。
毎月の固定費100万円をまかなうには何杯のラーメンを売ることが必要でしょうか?

ラーメン一杯売って手元に残る限界利益は500円ですから、固定費100万円を限界利益500円で割ると1,000,000円÷500円で2,000杯販売して、やっと費用をまかなうことができます。

ブログ記事のタイトルになっている「損益分岐点」とは売上と費用がとんとんで利益がゼロの売上額のことをいいます。
2,000杯販売した時の売上は750円×2,000杯で1,500,000円、変動費は一杯250円× 2,000杯で500,000円、固定費は最初にあったように1,000,000円ですので、費用合計は変動費と固定費を足した 1,500,000円となり、これが売上と費用が一致し利益がゼロとなる損益分岐点売上でした。

 

 

 

 

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損益分岐点4

金曜日, 2月 26th, 2021

会社の永続のためには利益は不可欠です。では、その利益を稼ぐにはどうしたら良いのか?

当たり前のことですが、売上から費用を引いたものが利益です。であれば、売上を増やす、費用を減らす、それらを同時に行う、これらのことにより利益が増えます。

売上を増やすといっても原価を割るような安い価格で販売すれば、販売額は増えるかもしれませんが、利益どころか赤字が増えてしまいます。

費用には変動費と固定費という2種類の費用があり、商品の原価のように売上の増減に伴って増減する費用を変動費と呼び、事務所の家賃などのように売上の増減に関係なく一定額の費用を固定費と呼びます。

費用を抑えるということは、変動費と固定費を抑えるということになります。

 

 

 

 

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