‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

イエローハットとオートバックス

2017年11月10日 金曜日

 今日は、北海道中小企業家同友会札幌支部白石厚別地区会の社員勉強会である「次世代の星の会」で、会計の講師をしてきました。今まで会計になじみがない人に向けた「最初の一歩」の手ほどきという内容です。

 基本的なことの解説のあと、グループワークで2017年3月の決算書と6年前の2011年の決算書をもとにイエローハットとオートバックスの比較をしてもらいました。

 簡単に3つの項目だけ数字を出します。

売上高
A社 2011年度決算 94,892(百万円) 2017年度決算 129,817(百万円)
B社 2011年度決算 236,350(百万円) 2017年度決算 204,033(百万円)
経常利益
A社 2011年度決算 5,191(百万円) 2017年度決算 8,099(百万円)
B社 2011年度決算 13,060(百万円) 2017年度決算 7,120(百万円)
総資産
A社 2011年度決算 74,223(百万円) 2017年度決算 93,485(百万円)
B社 2011年度決算 207,794(百万円) 2017年度決算 176,708(百万円)

さて、どうですか?A社、B社どちらがイエローハットでどちらがオートバックスでしょう?
そして、この2社、6年前と今と比較してみてどうですか?

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理論は現実に従う

2017年10月20日 金曜日

 私は北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会に属し、今まで多くの経営指針研究会(自社の経営指針を作るための経営者の勉強会)参加者を見てきましたが、経営指針で業績が向上した会社が確かにあります。一方、あまり変化を感じない会社もあります。

 経営指針とは、経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画を成文化し社員と共有して実践していこうというものですが、これがどのようなメカニズム・プロセスで業績に影響を及ぼすのか、今までの経営学の研究において、これが明らかになっていません。

 このような経営管理制度の研究はもともと大企業中心で、中小企業を対象とした研究は限られており、その中で、業績向上のメカニズムを明らかにすることには限界があります。

 しかし、経営指針で業績が向上する会社、しない会社が偶然に振り分けられるはずもありません。現実には何らかのプロセス・メカニズムがあるはずで、それを検証する事によって理論の成立となります。

 ドラッカーの言葉に「理論は現実に従う」というのがありますが、まさにそのとおりだと思います。

 と自分に言い聞かせながら、今、博士論文をまとめているところです。

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時間のかかる応答

2017年10月16日 月曜日

 今はメールやラインなどで、何か発信したらすぐに返事が来ることを求められている時代になっています。

 むかし、文通という文化がありました。
手紙を出し、その返事が来るまでには早くても1週間はかかったでしょう。

 話は変わりますが、下記のリンクは和歌山大学のサイトにある「和歌山地域経済研究機構」のサイトですが、こちらにある2016年度の「小規模企業景気動向調査報告書」、これは発行年月が2017年2月となっていますが、最近、インターネットで見つけることができたものです。

 この報告書の10ページの脚注には以下のように記述されています。
「小椋(2014)は中小企業家同友会全国協議会の 2012 年第 2 四半期の景況調査データを用い て、中小企業の経営理念・経営計画の実態と業績との関係を分析しています。その結果、小規 模企業ほど、経営理念・経営計画ともに公開の割合が低いこと、小規模企業でも公開している ほうが業績は高いことを明らかにしました(小椋俊秀(2014)「日本の中小企業における経営 理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」『商學討究』65(1): 137-163)。」

この小椋(2014)は2014年に発行された小樽商科大学の「商学討究」に掲載された私の論文ですが、それを書いたのは2013年で審査などを経て翌年の掲載に至ったものです。

何かを発表し、その反応が出てくるまで数年かかる、そんな世界も今現在まだあるのです。

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リーダーに必要なこと 2.人格を高める

2017年10月10日 火曜日

 このブログの先週金曜日の記事「リーダーに必要な事 1.啓発」では、
ジョン・P・コッターは、「リーダーは動機づけと啓発により、組織メンバーの心の統合を行わなければなりません」と指摘していると書き、その「啓発」とは、気づいていないことを気づかせることだと書きました。

 その具体例ととして、
「例えば相手が「私はこう思う」と言った時に、リーダーが違う意見を持っている場合には、いや、私はこう思う。それはかくかくしかじかの理由からだということを述べ、相手に相手自身の考えとは別の見方があり、その理由に納得することにより、他の考えを受け入れ視野を広げるということが、啓発の意味するところでしょう」
と書いたのですが、ここでひとつ問題があります。

 それはリーダーがフォロワーたちに、あなたにそんなことを言われたくないと思われたら、何を言っても意味がないことです。

 リーダーはフォロワーたちより一目置かれる存在、できれば尊敬される存在でなければなりません。そして、そのためにはリーダーは自身の人格を高めることが必要となります。

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リーダーに必要な事 1.啓発

2017年10月6日 金曜日

 ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)の第1章「リーダーとマネジャーの違い」には、
リーダーシップは、
・針路を設定(将来ビジョンとその達成のための変革の戦略)
・組織メンバーの心の統合
を行い、その手法は、
・動機づけと啓発
である。
と書かれていることを昨日までに紹介しました。

 これによると、リーダーは動機づけと啓発により、組織メンバーの心の統合を行わなければなりません。たしかに、メンバーの心を一つにするということは、強い組織の必要条件でしょう。

 その心を一つにする方法として、動機づけと啓発が挙げられています。

 啓発とは簡単に言えば、気づいていないことを気づかせるということです。

 例えば相手が「私はこう思う」と言った時に、リーダーが違う意見を持っている場合には、いや、私はこう思う。それはかくかくしかじかの理由からだということを述べ、相手に相手自身の考えとは別の見方があり、その理由に納得することにより、他の考えを受け入れ視野を広げるということが、啓発の意味するところでしょう。

啓発のためには異なる考え、意見をきちんと相手に話をすることが必要です。

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リーダーシップとマネジメント 4.マネジメントとリーダーシップの違い

2017年10月5日 木曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はマネジメントとリーダーシップの違いについてです。

コッターは、軍隊を例に次のようにマネジメントとリーダーシップの違いを説明しています。
「平時には、階層の上から下までマネジメントが行き届き、上官の目が光っていれば、軍隊は普通は生きながらえることができる。
だが、戦火が勃発すると、あらゆる階層でリーダーシップが必要になる。戦時の効果的なマネジメント方法など、誰にもわかっていないのだから、マネジメントだけでは状況に対処できず、リーダーシップが発揮されなくてはならないのだ。」

以前、中小企業の多くはマネジメントが構築されていないと書きましたが、上記の例で言えば、そのような会社はいつも戦火であるとも言えます。

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リーダーシップとマネジメント 3.リーダーシップの役割

2017年10月4日 水曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。
今日はリーダーシップの役割。昨日のマネジメントの役割と比べてください。

リーダーシップの役割
・変革を成し遂げる力量がリーダーシップ
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してリーダーシップは、
・針路を設定(将来ビジョンとその達成のための変革の戦略)
・組織メンバーの心の統合
を行い、その手法は、
・動機づけと啓発
である。

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リーダーシップとマネジメント 2.マネジメントの役割

2017年10月3日 火曜日

 引き続き、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きをしておきます。

マネジメントの役割
・複雑な環境に対処するのがマネジメント
・20世紀に入り大組織が出現し、マネジメントは成長した
・マネジメントがお粗末では組織はカオスに陥る
1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、3.実際に課題を達成させる、これらのことに関してマネジメントは、
・計画の立案と予算の策定
・組織化と人材配置
を行い、その手法は、
・コントロールと問題解決
である。

この詳細を知るより、まずはリーダーシップの役割を同様にまとめ比較するのが今の目的です。
ということで、明日はリーダーシップの役割です。

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リーダーシップとマネジメント 1.リーダーシップとマネジメントは違う

2017年10月2日 月曜日

 以前にも少しリーダーシップとマネジメントについて書きましたが、リーダーシップの第一人者ジョン・P・コッターによる「リーダーシップ論:いま何をなすべきか」(ダイヤモンド社,1999年)より、第1章の「リーダーとマネジャーの違い」から大事なところをメモ書きしておきます。

・「リーダーシップ」と「マネジメント」は別物である。
・今日のアメリカ企業のほとんどは、マネジメントの過剰とリーダーシップの不足に陥っている。
・リーダーは天から降ってくるものではない。
・リーダーとしてもマネジャーとしても有能な人間はそうそういない。
・しかし、リーダーシップとマネジャーの違いを理解すれば、優れたリーダー兼マネジャーを育てることは可能である。

 マネジメント過剰でリーダーシップ不足は日本の組織でもそうだと思いますが、こと中小企業においてはそのマネジメントの構築にもいたっていない会社が多いのが現状です。

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自分で考える

2017年9月25日 月曜日

 昨日、私の論文「日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」が、ちらほら他の論文の参考文献にもあげられているという話をしましたが、最近見つけたものでは、佐竹恒彦さんの「中小企業の再生と経営者のリーダーシップ:利益計画策定後の経営理念形成とヤマグチ社の事例」という研究がありました。

 タイトルにある「ヤマグチ社」とは街の電気屋さんで、次のように紹介されています。
「1996年頃からヤマダ電機やヨドバシカメラなどの大手家電量販店が同社の近隣周辺に続々と進出し、6店もの競合店が立ち並ぶという危機的状況に同社は直面した。こういった危機的状況の中で、『生き残っていけるのか』という強まる危機感から、代表取締役の山口氏は『取引先や専門家に相談するもいい答えは出てこなかった』と振り返る。そして、『自分で考えなければいけない』と眠れない日々を過ごしながら悩み考え続けたという。」
(出典はこちらを参照ください https://cuc.repo.nii.ac.jp/?action=pages_view_main&active_action=repository_view_main_item_detail&item_id=5189&item_no=1&page_id=13&block_id=21

 決めたことは実践しなければ意味がありません。そして会社全体で実践するには経営者自身がリーダーシップを発揮しなければならず、そのパワーの源は、やはりしっかりなっとくした自分自身の決断ではないかと思います。

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