‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

イノベーションも現場から

2018年11月13日 火曜日

昨日は、戦略は現場から生まれるというミンツバーグの言葉を紹介しましたが、ドラッカーもイノベーションは現場から生まれるという意味のことをいっています。

新しい商品やサービスを生み出すイノベーションは机上の研究からではなく、お客さんからのこんなことできないか?などの普段無いような問合せなどから生まれることが多いとの話ですが、実感できる話です。

 

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戦略は現場から生まれる

2018年11月12日 月曜日

ミンツバーグは「戦略は現場から生まれる」といい、それを「創発的戦略」と呼びました。

今日フェイスブックを見ていたら、ある人がお客様からの感謝の手紙を公開していました。感謝をされるということは、お客様の満足・感動を生んだ結果であり、その現場で起きた行為が全社的に行われるとしたら、これが他社との差別化となり、それが有効な戦略となります。

このような出来事に気づき、それを分析し、社内に広めることができるようにすることが大事だとミンツバーグはいっています。

 

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経営戦略と経営計画の性質の違い

2018年9月20日 木曜日

今回の北海道全域にわたる停電からも、計画というものが役に立つのは平時であり、非常時には役に立たないということを実感した人は多いのではないかと思います。

経営計画でも、それを立案し確実に実施していくためには、計画の前提条件(前年をベースにこうしようということなど)が必要であり、それが壊れるような非常時には計画実施は困難です。

一方、経営戦略の目的は、つきつめると企業の存続(そのための利潤の追求、いかに顧客を増やし付加価値を高めるか)であり、経営戦略とはそのための方法です。

いかに顧客を増やし付加価値を高めるかということは、今までの延長ではなく、違う観点からの発想が有効です。仕事の現場を離れての見聞がヒントになったり、逆に現場に密着することにより見える顧客動向がヒントになったりします。

つまり、経営計画と経営戦略とでは発想のベースが違うのです。

今、ミンツバーグの「戦略計画:創造的破壊の時代」という本を読んでいて、上記はその感想です。
稲盛和夫さんの「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」という言葉が読んでいて頭に浮かんできました。

 

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余裕のある経営

2018年9月4日 火曜日

ある雑誌に、余裕のある経営を目指していて2年分の人件費相当の内部留保を持つことを目標にしており、現在は1年分を確保、そして無借金であるという経営者の話が掲載されていました。

もし大震災のようなことが起き、商売ができなくなっても現状でも1年従業員を支えていけるということですが、しかし実際にはそれは難しいことです。なぜなら内部留保分が現預金で確保出てきている保証はなく、さらにいえば銀行からの借入はなくても負債がゼロということはまずありえないからです。

たとえば、何があっても1年従業員を守っていけるというのであれば、負債を返済し、なおかつ1年分の人件費分の現預金がある状態でなければなりません。

先日お邪魔したお客様ですが、そこの会長さんが見せてくれた決算書は、みごとにこれを実現していました。

 


 

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経営計画と会計

2018年8月26日 日曜日

昨日は、北海道中小企業家同友会札幌支部第15期経営指針研究会一泊研修会の二日目で、2時間ほど経営計画立案に必要な会計知識の講義で、講師をしてきました。

稲盛和夫さんは会計とは飛行機のコックピットの計器類のようなもので、「会計がわからないで経営ができるか」とおっしゃいますが、せめて自動車のダッシュボードの計器類を読みこなす程度の会計知識は欲しいものです。

車を走らせるには燃料が必要なように、会社を運営するにはお金が必要です。
車の燃料はガソリンスタンドで給油しますが、次のスタンドまで燃料が持つかどうかは考えておかねばなりません。目的地までの距離や車の燃費を頭に入れておくことが必要です。
会社の資産を増やすには、利益をあげる、借入をする、資本金を増やすなどの方法がありますが、借入をしても返済しなければなりませんし、やはり利益をあげることを一番に考える必要があります。

会社の将来を考え、どれだけの会社の余裕を望むのか、将来の貸借対照表をイメージし、そのために毎年必要となる利益を明確にし、その利益を得るにはどれだけの売上が必要になるのか計算し、どうやってその売上をし、経費を抑えるか、これらを考えるのが経営計画であって、そのためにはやはり会計の知識が必須のものなのです。

 


 

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 10.必要な仕組み3

2018年7月23日 月曜日

昨日は、「小企業の成否は、小さな『生態的な場所』で優位を占めるか否かにかかっている」、「その『場所』でどういう変化が起こる可能性があるかを知ることである」というドラッカーの言葉を紹介し、小企業は自分たちの得意技が生かせる場所で商売しなければならず、そこの変化を知る仕組みが必要だという話をしました。

その仕組みの一つが会計情報です。
ドラッカーは、小企業は財務や金融の情報を必要としながらも通常それらを持っていないといいます。貸借対照表は手元にあるかもしれないが、自社のキャッシュフローや将来の現金需要を予測できる小企業は少ないといっています。

さらに、そのもととなる、どのようなお客さんがどれだけ自社の商品やサービスを購入しているのか、このような情報が入ってくる仕組みが必要だといっています。

 

『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より
この本は現在絶版で、今買えるのは上田訳の上中下巻3巻の「マネジメント」です。エッセンシャル版にはこの小企業の話はとりあげられていません。

 

 

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 9.必要な仕組み2

2018年7月22日 日曜日

昨日、限られた資源しかもっていない「小企業には独自の管理・情報方式が必要である」とドラッカーはいっていると紹介しました。

では、どういう仕組みが必要なのか。まずは環境の変化を知る仕組みです。

「小企業の成否は、小さな『生態的な場所』で優位を占めるか否かにかかっている」とドラッカーはいいます。これはポーターのいうところの「集中化戦略」に通じるものだと考えます。自分たちの得意技が生かせる場所で商売をしなければならないということであり、そして、「その『場所』でどういう変化が起こる可能性があるかを知ることである」とドラッカーはいいます。

では、具体的にはどんな仕組みが必要なのでしょう。この話はまた明日。

 
『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より
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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 8.必要な仕組み1

2018年7月21日 土曜日

「小企業には独自の管理・情報方式が必要である」とドラッカーはいいます。

小企業は人も金も限られた資源しか持っていないので、成果をもたらす分野に確実にその成果を展開しなければならないからだとその理由を説明します。

いざもっとお金が必要だということになっても、そうそう容易に用意できる余裕がないのが小企業だからだとドラッカーは説明します。

限られた資源を有効に活用するためには、その仕組みが必要ですが、その話はまた明日。

『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より
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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 7.トップがすべきこと3

2018年7月20日 金曜日

昨日、小企業の経営者は、小企業の大きな強みとである、組織の個々の人間を知ることに時間を使わねばならないということを紹介しました。

そして、もう一つ、経営者が使うべき時間についてドラッカーは次のように述べています。

「小企業には、小規模ながらもはっきりと限定された分野で主導権を確立するための戦略が必要である。そのためには『外部』と親しく交わらなければならない。」

例えばとして、タクシー用自動車を供給する分野で主導権をとろうとするなら、主要都市の許認可当局者と共に過ごす時間が必要だろうし、タクシー会社の所有者や、タクシー運転手や乗客と話をする時間も必要かもしれないといっています。

目先の問題解決のための外部対応だけではなく、将来のための外部との時間も必要だということです。

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 6.トップがすべきこと2

2018年7月19日 木曜日

「小企業の最高位者は、他のだれにもまかすことができない二つの課題に取り組む時間を持てるよう、自分の職務を構成しなければならない。それは、社内の基幹要員と会うための時間と、『外部』向けの時間、つまり、市場、顧客、技術のための時間である。間違っても机に縛り付けれれるようなことがあってはならない」とドラッカーはいってます。

そして、小企業の大きな強みとして、「最高位者が、基幹要員全員と、彼らの野心、彼らの願望、彼らの思考様式と行動様式、彼らの強みと限界、彼らの過去の業績と将来性を知ることができることにある」といっています。そして、このようなことを知るためには、「用向きが決まっていない時間」が必要だといっています。

現場仕事に追われてばかりいては、経営者の仕事はできません。

 

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