‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

目標一致と行動一致

2018年5月17日 木曜日

管理会計の教科書を読んでいると、「目標の一致」は期待できないので、「行動の一致」を得るようにしなければならないという記述が目に入ります。

例えば、トップが部下に意思決定を任せた時、「目標の一致」があれば問題はないが、一般的には本来目標の一致というのは存在しないので、業績評価などで「行動の一致」を得るように働きかけなければならないとあります。

これに大いに疑問があります。
「目標の一致」、さらにいえば、「判断基準の一致」こそが、意思決定を任せるときの必要条件であると思うのです。

昨日紹介したスルガ銀行の場合、トップの思いに反して利益向上という「行動の一致」があって、あのようなことが起きたのか、トップとの「目標の一致」ができていて「行動の一致」があったのかはわかりませんが・・・

 

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組織を動かす4つのコントロール・レバー

2018年5月16日 水曜日

少年探偵金田正太郎は2つのレバーのリモコンで鉄人28号を操りました。

ロバート・サイモンズは「ハーバード流 「21世紀経営」4つのコントロール・レバー」(産能大学出版部 1998 年)という本をだし、そこで経営管理システム(マネジメント・コントロール・システム)には4つのレバーが必要だと発表しました。

4つのレバーとは、
・信条のシステム
・事業倫理境界のシステム
・双方向型のコントロール・システム
・診断型のコントロール・システム
です。

信条のシステムとは組織の目標に向かって進む仕組みのことであり、事業倫理境界のシステムとは、目標に向かうからといって何をしても良いというものではないということです。
診断型のコントロールシステムとは従来型のコントロール・システムです。
双方向方のコントロールシステムとは、戦略面での不確実性に対応するために、マネジャーが部下の意思決定行動に規則的に介入するための活用する公式的な情報システムだと書かれています。

シェアハウスの融資にからむ問題でスルガ銀行がニュースに取り上げられていました。そこでは「営業成績を重視し、目先の成績追求に走り、コンプライアンス意識が低下した」との発言がありました。
レバーが一本折れていたようです。

 

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手間を惜しまない

2018年5月14日 月曜日

「アメーバ経営の真価:理論と実践」(アメーバ経営学術研究会、中央経済社、2017年)に収録されている「アメーバ経営は企業に成果をもたらすのか:導入企業97社へのアンケートに基づく実態調査」(窪田、三矢、谷)というタイトルの研究に、アメーバ経営を導入した会社の3割は運用を中止しており、中止した会社と継続している会社の違いは、中止した会社では継続している会社に比べ、利己的な振る舞いが見られること、また帳票記入の手間を負担と感じているとのことでした。

ちょうど今日、このような話をしようと思っていたので、グッドタイミングの情報入手でした。

 

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未達の課題

2018年5月12日 土曜日

2013年7月28日のブログに、「組織変革のビジョン」(金井壽宏 2004年光文社新書 720円+税 )という本をもとに、次のように書いていました。

組織変革とは、結局はその組織に属する個人の発想と行動パターンが変わらないと実現しません。
では、どういう状況がそれを変えるのでしょうか。

レヴィンは「未達の課題」という考え方を示しましたが、それはこういうものです。
レヴィンは、人が動くのはその固体のなかにある緊張感ゆえだと考え、その緊張感は「未達の課題」、
つまりまだできていないしなければならないこと、そこから生まれると。

と、考えると、何が未達なのかを分かるためには、するべきことがリストアップされていなければなりません。
これは計画があるということです。
8月1日に博士論文執筆計画の発表があります。
私の博士論文のテーマは、「中小企業の企業業績における組織変革の影響に関する研究」というものですが、
その中で「組織変革」を起こす経営の実態を「経営理念」、「経営方針」、「経営計画」の有無や取り組み方で測ろうとしています。
これは、中小企業家同友会の「経営指針」の仕組みであり、また「企業変革支援プログラム」の診断項目でもあります。

やはり、「組織変革」には「経営指針」であり、「経営指針」が「企業変革」を支援し、「組織変革」につながるのだと思います。

 

さて、これから5年経った今、まさにこの「未達の課題」である博士論文のとりまとめにヒーヒーいっています。

 

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実学番外編 キャッシュフロー計算書の目的

2018年5月9日 水曜日

「稲盛和夫の実学」で紹介されている「キャッシュフロー計算書」ですが、まだ馴染みのない方が多いのではないかと思います。

例えば、貸借対照表を2期見比べた場合、現預金(キャッシュ)の増減はわかりますが、その増減の元となるどれだけのキャッシュが入ってきて、どれだけのキャッシュが出ていったのかはわかりません。

稲盛さんの言う「キャッシュベースの経営」を実践するためには、どれだけのキャッシュを手に入れ、どれだけのキャッシュを使ったのか、その結果手元のキャッシュはどれだけ増えたのか(減ったのか)、これを意識しながら手元のキャッシュを増やしていくような経営をしていかねばなりません。

そのためにも「キャッシュフロー計算書」が必要なわけですが、そのキャッシュフロー計算書は「営業活動によるキャッシュフロー」、「投資活動によるキャッシュフロー」、「財務活動によるキャッシュフロー」の3つにより構成されます。

「営業活動によるキャッシュフロー」は簡単にいうと損益計算書の項目によるキャッシュフローであり(売掛金や買掛金などによるキャッシュ以外の収支は調整します)、営業活動で得たキャッシュ+営業外(受取利息や支払利息など)でのキャッシュの増減-支払った法人税という形で計算されます。
「売上最大に、経費最小に」に努めれば、この営業活動によるキャッシュフローは増えていくはずです。

「投資活動によるキャッシュフロー」は固定資産の増減によるキャッシュフローであり、成長過程にある会社であれば将来の投資としてマイナス基調でも問題ないと一般の教科書にはありますが、稲盛さんはなるべく固定資産は増やさない、「投資は後追い」とおっしゃいますし、増えた固定資産はなるべく早く経費として落とすのが「筋肉質経営」だとおっしゃっています。

「営業活動によるキャッシュフロー」と「投資活動によるキャッシュフロー」の合計がマイナスであればお金が足らないということですから、借入が必要となり「財務活動によるキャッシュフロー」が必要となります。また借りたお金は返済しなければなりませんので、やはり「財務活動によるキャッシュフロー」で管理することが必要です。
稲盛さんは銀行借入に頼るような経営ではなく、自己資金で経営する、「土俵の真ん中」で経営をしなさいとおっしゃいます。

稲盛さんは「利益はどこにあるのか」と問いかけますが、稼いだお金がどのように使われているのかをキャッシュフロー計算書で把握する必要があります。

 

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実学 1.4.勘定合って銭足らず

2018年5月8日 火曜日

『稲盛和夫の実学』より今日は第1章の最終節である第4節「勘定合って銭足らず」の紐解きです。

近代会計が発生主義(例えば商品を納品や請求した時点で売上を計上すること、相手の支払いの時期とずれが出る)にもとづいて発展したため、そこから計算される利益が、実際に手元にあるお金の動き、「キャッシュフロー」とすぐには結びつかなくなった。

ただこの「キャッシュフロー」は会計学の世界でも重視されるようになったとして、稲盛さんは米国では「キャッシュフロー・ステートメント」が決算報告書に含まれれるようになっていると述べています。そして、海外展開している京セラでは当然作成しているし、進出以前から資金運用表として作成しています。

なお、「稲盛和夫の実学」の初版は1998年発行ですが、1999年度より日本においても上場企業においてはキャッシュフロー計算書の提出が義務付けられるようになりました。

このような「キャッシュフロー」に関する動きを稲盛さんは歓迎しながらも、これらは発生主義によって計算した利益に減価償却費などの現金の動きをともなわない項目を調整したものであるとし、自身の言う「キャッシュベースの経営」とは、「経営そのものを実際の『キャッシュ』の動きと『利益』とが直結するように近づけていくこと」を意味していると述べています。

実際に、損益計算書では毎年利益がでているのに、資金繰りが厳しいという会社は少なくありません。これは「キャッシュベース」で経営しているのではなく、決算上の「利益ベース」で経営しているからだと稲盛さんは指摘します。

確かに毎年2~3パーセント程度の税引き前利益を出している会社でも資金繰りに苦労している話を聞く機会があります。稲盛さんは利益は10%以上を目指すべきとおっしゃいますが、それぐらいでやっとキャッシュベースでも楽になるように思えます。

 

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実学 1.2.資産か、費用か2

2018年5月6日 日曜日

『稲盛和夫の実学』より、昨日に引き続き第1章第2節「資産か、費用か」の紐解きです。

第1章のタイトルでもある「キャッシュベースの経営」とは、手元にあるお金(キャッシュ)をベースに経営しなさいということです。この背景としては銀行借入などは環境変化によってどうなるかわからないので頼っていてはだめだということがあります。

そして、そうはいっても会計上の利益も無視できないので、利益とキャッシュの間に介在するものをできるだけ減らすようにと書かれており、そのためには「経営そのものをキャッシュベースとしていく」ことが必要だと書かれています。

では、「経営そのものをキャッシュベースとしていく」とはどういうことでしょうか?
本節では明確になっていませんが、稲盛さんの過去のお話しには、「こぼれ落ちている原材料がお金に見える」とか、「6分200円の人がうろうろしている」などの話がありますし、JALの再建では整備で使う消耗品に1個当たりの金額を明示したなどの現場の工夫の話も聞きます。
また、次節には、「自己資金を蓄積し、それをもとにさらに大きな自己資金が生み出せるような経営を進める」ということが、「キャッシュベースの経営」の結果行われてきたとあります。

 

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実学 1.2.資産か、費用か1

2018年5月5日 土曜日

『稲盛和夫の実学』より、今日は第1章第2節「資産か、費用か」の紐解きです。

例えばバナナの叩き売りをして、1000円分仕入れたバナナを3000円で売る。
その時、販売用に購入した商品を載せるためのリンゴ箱、リンゴ箱に載せるシーツ、叩き売り用の棒、これらの出費が合計1500円あった時に、儲けがいくらなのか?

販売用の出費が費用と考えれば利益は500円で手元の現金とも一致するが、販売用の出費を次も使える財産だと解釈すると利益は2000円で、手元の500円との差額1500円は現金が財産に形を変えたものとなる。

本書では稲盛さんはバナナの叩き売りの例でお話しされていますが、損益計算書にのる費用なのか、貸借対照表にのる資産なのかで大きな違いがあるという話です。
なぜなら、昨日もお話ししたように損益計算書は1年経てばチャラになりますが、貸借対照表は継続するのです。

稲盛さんは、「ほんとに財産としての価値を持つべきものなのか、そうでないのか」は、経営者が判断すべきだとおっしゃいます。この背景には、稲盛さんの「常識ではなく物事の本質で判断する」という哲学があります。

稲盛さんは、「支払ったものはその分お金が減っているわけだから、できるだけ資産として残さず、費用として処理すべし」という考え方です。
これが章のタイトル「キャッシュベースで経営する」につながるのですが、その話はまた明日。

 

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実学 1.1.儲かったお金はどうなっているか

2018年5月4日 金曜日

『稲盛和夫の実学』より、今日は第1章第1節「儲かったお金はどうなっているか」の紐解きです。

稲盛さんは以前、「儲かったお金はどこにあるのか」と経理部長に尋ねたところ、「さまざまなものに姿を変えているので、簡単明瞭にどこにあると言えるものではない」という返答を受けます。

そこで、損益の数字の動きと、実際のお金の動きとを、はっきり結びつけて説明するよ求めたところ、経理部長は資金の源泉と使途をあらわした資金運用表を作って説明し、そこでやっと現金の収支だけで成り立つ会計であればでてこないような、固定資産、棚卸資産、受取手形、売掛金というさまあまな勘定科目が貸借対照表にあらわされていることを知ったとあります。

現金収支の計算であれば、手元に残るのは現金だけですが、実際の経営ではさまざまな資産が残ります。損益計算書は1年たてばゼロに戻りますが、貸借対照表は継続します。ここは、大事なポイントです。

貸借対照表を2期並べて見てください。
資産はどれだけどのように増減したのか?
負債はどれだけどのように増減したのか?
純資産はどれだけどのように増減したのか?
これらをじっくり検討することで、儲かったお金がどうなったのかが見えてくるはずです。

 

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実学 1.キャッシュベース経営の原則

2018年5月3日 木曜日

『稲盛和夫の実学』第1章「キャッシュベースで経営する:キャッシュベース経営の原則」の紐解きです。

「キャッシュベース経営の原則」は7つある実践的基本原則の一つで、「1対1対応の原則」と並んで2つの基本原則のうちの第一の基本原則と序章で説明されています。

「キャッシュベースの経営」とは、「お金の動き」に焦点をあてて、物事の本質にもとづいたシンプルな経営であって、会計はこのための会計でなければならないと本書にあります。

「お金の動き」とあるのは、現在の会計が「発生主義」にもとづくため、損益計算書を見てもお金の動きがわからないからです。

例えば、次のような例を考えてみてください。
営業部長は「売上最大」のために、お金は後でいいですからといってどんどん販売する。
購買部長は「経費最小」のために、1年分を即金で買うから安くしてといって買う。

年間の損益計算書で見れば、売上はあがっているし、経費も抑えられて利益もでてるが、こんなことをしていればお金が足りなくなって倒産してしまいます。

第1章では、「キャッシュベース経営の原則」を説明するために、
1.儲かったお金はどうなっているか
2.資産か、費用か 「バナナの叩き売り」でその違いを見る
3.土俵の真ん中で相撲をとる
4.感情会って銭足らず
の4つの節で構成されています。
明日以降、一つずつ紐解きしていきます。

 


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