‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

イエローハットの意志

2019年7月22日 月曜日

今日は、北海道中小企業家同友会札幌支部中央北地区主催の「経営基礎講座財務初級編2 決算書を『読む』:自社・他社の経営を数字で読む」の講師をしてきました。

題材に取り上げたのはオートバックスとイエローハットの決算書です。

専門学校や大学で会計関連の授業を持つようになって学生が興味を引きそうなものはないかと探して取り上げたのが、この2社の比較です。
手元には2011年3月のからの両社の決算書が残っています。

その後、ずっと2社をフォローしているのですが、イエローハットの業績の向上ぶりが凄まじいのです。

例えば2011年3月決算と2019年3月のとをざっくり比較すると以下のようです。

     2011年   2019年
資 産 :74,223 105,320
負 債 :36,150   26,379
純資産 :38,072   78,940
売 上 :84,892 139,200
経常利益: 5,191  10,986
(単位:百万円)

今日の講義では、数字をグラフ化すると実態を理解しやすいことを説明しました。
皆さんも絵にかいて大きさを比較すると理解しやすいかと思います。

イエローハットの貸借対照表はこの間に素晴らしく美しい形になっています。
そこには間違いなく経営者の意志が見えます。

 

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リーダーシップについて

2019年7月9日 火曜日

手元に『組織変革のビジョン』(金井寿宏、2004年、光文社新書)という本があります。この第5章「組織変革のリーダーシップ」で著者の金井先生は、「正直に言うと、今のわたしは、研究者の創出する『リーダーシップの理論』よりも、うまくリーダーシップを発揮している実務家が自分の経験から抽出した『リーダーシップ持論』のほうにより大きな魅力を感じている」と書いています。なるほどと思います。

「うまくリーダーシップを発揮している実務家が自分の経験から抽出した『リーダーシップ持論』」といえば、稲盛和夫さんがリーダーシップについて、いろいろお話しされていることが頭に浮かびます。

まずは、2002年第10回盛和塾全国大会2日目の塾長講話「リーダーが果たすべき役割:集団を率いるための10カ条」から、以下を掲げます。(機関誌「盛和塾」平成14年10月号通巻49号より)

1.事業の目的・意義を明確にし、部下に指し示すこと
2.具体的な目標を掲げ、その実行計画を立てる
3.強烈な願望を心に抱き続ける
4.誰にも負けない努力をする
5.強い意志を持つ
6.立派な人格を持つ
7.どんな困難に遭遇しようとも、決してあきらめない
8.部下に愛情をもって接する
9.部下をモチベーションし続ける
10.常に創造的でなければならない

解説は明日以降に。

 

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ビジネスキャリアアップ育成プログラム

2019年6月29日 土曜日

本日、北海道科学大学で行っている社会人向け講座「ビジネスキャリアアップ育成プログラム」経営学系講座の「組織活性化講座」のうちの私の受け持ち分である4項目の講義のうちの2項目分の講義をしてきました。

「経営学の変遷」と「モチベーション」という2項目ですが、アダム・スミスによる経済学の誕生からマックス・ウェーバーの近代的社会学を経て、フレデリック・テイラーやアンリ・ファヨールの伝統的組織論、そして、チェスター・バーナードから始まる近代的組織論、ここまでの変遷をそれぞれの議論における人間観を中心に振り返るというのが「経営学の変遷」で、その後に続く「行動科学」分野における議論の変遷が「モチベーション」で説明した内容です。

どういう時代背景があって、どのような流れから議論が生まれたのかがわかると、それぞれの主張が理解しやすくなります。

「モチベーション」で説明した「行動科学」分野の変遷では、メーヨー=レスリスバーガーの「人間関係論」、アブラハム・マズローの「欲求階層説」、フレデリック・ハーズバーグの「動機づけ衛生理論」、ビクター・ブルームの「期待値論」、エドワード・デシの「内発的動機づけ」などを紹介し、そのうえで人間のやる気はどこから生まれてくるのかを議論するというものでした。

 

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組織文化と組織風土

2019年6月1日 土曜日

今日明日は駒澤大学で行われている組織学会に参加してます。
今日聞いた発表の中に組織文化と業績の関係についての研究がありました。毎年の組織文化の測定結果と業績との関係を分析するという内容ですが、大きな歴史のある会社でそうそう組織文化が変わるものだろうかと考えながら聞いていました。その質疑応答で、組織文化は変えられないが組織風土は変えられるという話がありました。

私は中小企業家同友会で行われている経営指針成文化実践運動が業績にどう影響するのかをテーマに博士論文に取り組んでいますが、なるほど経営指針は組織風土を作っていくものだともいえそうです。

組織文化と組織風土の違いについては明日解説します。

 

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PDCAとOODA 4.OODAとは

2019年5月24日 金曜日

相手がある環境では計画外のことが発生し、それにどう対処するかが問題になります。そのため、従来のPDCAでもその場その場のDCAを大切にすることが必要だということをお話ししてきました。

そして、やっとOODA(ウーダ)ループの話となります。
検索するといろいろ解説サイトが出てきますが、戦場などその場その場の決断解決が迫られる場で生まれた考え方で、
O:Observe オブザーブ 観察 対象を観察し情報収集する
O:Orient オリエント 方向づけ、仮説構築 観察対象がどのような状況下を理解する
D:Decide ディサイド 意思決定 どうするか決める
A:Act アクト 実施 決めたことを実施する

実施したことが上手くいかなければ、それが失敗の経験として次に生かして、このループを回していくというものです。

エジソンが1万回失敗しましたねといわれた時の返答を思い出します。
「失敗したのではない。上手くいかない方法を1万通り発見しただけだ。」

 

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PDCAとOODA 3.ジェームス・ボンドの行動

2019年5月23日 木曜日

計画し、実行し、チェックし、是正のための方法を考え次の計画につなげるという従来のPDCAの欠陥はどこにあるのか、そんなことを以前考えたときに頭に浮かんだのが映画007のジェームス・ボンドです。

ボンドは命令を受け一人ででかけ、行った先で事前の計画にないことも含め、いろいろな出来事に遭遇します。

では、計画にないことが起きたときに、その事実をどうしたら良いか、本部に戻って計画しなおすでしょうか?
もちろんそんなことはしていられません。その場その場で目的達成のための判断をして行動していきます。

企業経営においても、自社の計画通りになるものではなく、計画外のことが起こりえます。想定外のことが起きたからといって計画を中止する訳にはいきません。想定しない困難や障害を乗り越えて事をなさねば成長がありません。

そのためには、昨日のブログに書いたDCAを中心に回すPDCAやOODAの考え方が必要です。

 

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PDCAとOODA 2.中計の問題点

2019年5月22日 水曜日

昨日紹介した5月17日の朝日新聞「経済気象台」のタイトルは「中計は時代遅れか」というものでした。ここでいう「中計」とは「中期経営計画」であり、3年から5年先を見据えた経営方針・戦略をもとに3年から5年の中長期の計画を立て、それを単年度の計画に落とし込み、それを月次単位でPDCAを回していくというのが一般的なものです。

昨日のブログでは、PDCAの改善を提案した2013年11月に書いたブログ記事を紹介しました。

昨年読んだ、1997年に出版されたミンツバーグの本『「戦略計画」創造的破壊の時代』では、中期経営計画のようなビジネスプランの作成について、1.事前決定の誤り、2.分離の誤り、3.公式化の誤りという3つの誤りを指摘しています。

1.事前決定の誤りとは、将来の突発的な出来事は予測不能で、予測可能な平穏な未来が続くとは限らないということです。

2.分離の誤りとは、計画と実行が分離されてよいかということであり、計画者と実行者が違う点を指摘しています。

3.公式化の誤りとは、計画作成のようなプロセスを公式化することは基本的に間違っているという指摘です。

ミンツバーグは戦略は現場で生まれるものであり、それを社内で共有すべく計画するのが計画の役割だといっています。

昨日のDCAの一連化に通ずる話です。
明日は、OODAの話の前に007ジェームス・ボンドの計画と行動について書こうと思います。

 

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PDCAとOODA

2019年5月21日 火曜日

先週5月17日の朝日新聞のコラム「経済気象台」に、PDCAは時代遅れで米国では最近はOODA(ウーダ)だということが書かれていたことを知りました。

このブログでは2013年11月26日の「経営におけるPDCA」から数日にわたってPDCAについて取り上げています。

概略はざっとこんな内容です。

まず、PであるPlan・計画ですが、これは頭で、机上で考えるものです。
そして、それをD、Do、実行します。ここまでは、普通のPDCAの解釈です。

ただ、このDとチェック、CheckのC、そして改善、是正行動のActですが、これはDが終わってC、Cが終わってAではなく、DCAが一連で行われるべきもので、さらにAから直接Dに影響するものでなければなりません。

頭で考えた計画は、なかなか計画とおりに行かないものです。なぜなら、現実の世は想定外の変化が生まれますし、相手のあることであればこちらの思いとおりになるとは限らないからです。では、どうしたら良いのか。

やはり、DCAを一体化し、Do(行動)しながらCheck(チェック)をし、想定外があればすぐにAct(是正行動)することが必要です。
そして、Actは計画のように理論で考えるのではなく、現場のDoに即して、現場に携わる人の頭でひねり出すものです。
理論のPlan(計画)と何が違うのかを考えるには現場に即することが大切です。

現場でDCAを廻すにあたっては、現場に任せた判断が組織目標にそう必要があります。
部下に任せた意思決定が組織目標にそうようにする仕組みがマネジメント・コントロールですが、そのためには、経営理念の浸透が不可欠です。
経営理念を共有することにより判断基準が統一化されます。

 

以上が2013年11月のブログ内容でした。
PDCAといっても、経営理念を基本に置きDCAを現場判断で廻していけるようにという内容ですが、これに近い話がOODA(ウーダ)です。これについてはまた明日。

 

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近接性から見た親子、兄弟、夫婦での経営

2019年4月20日 土曜日

They never meet without quarreling. 彼らは会えば必ず喧嘩をする。
中学校の頃、英語の勉強で覚えた例文です。

中学校を卒業して何十年もたって、「会えば必ず喧嘩をする」という言葉をときどき聞くようになりました。

それは、親子で経営にあたっている経営者、兄弟で経営にあたっている経営者、夫婦で経営にあたっている経営者、つまり家族で経営にあたっている経営者のいる会社の関係者からで、経営者同士が会議、話合いの場で「会えば必ず喧嘩をする」で、まっとうに経営の話ができないというところからです。

何度か紹介している、フランスの学者トレスが提唱している「近接性」という概念ですが、トレスは中小企業の特徴はより小さな会社、小規模企業に表れると仮定し、「近接性という概念は、小規模企業の経営現象にみられる二つの側面、すなわち、心理的、空間的、時間的に、より近くの事柄を優先するという傾向、および閉じこもり孤立する、という傾向を同時に理解するのに役立つものである」といっています。

なぜ親しいはずの家族関係が経営の話になると喧嘩になるのか?

考えるに、小さな会社の経営は問題だらけです。
経営者である自分のできていないところも自覚しています。
お互いにそのできていないところに触れらたくない、そのような自己保身の気持ち、つまり家族という関係よりより近接な自分という個人を尊重する結果、ついつい相手に対して攻撃的になるのではないか、そのように思います。

これを読んでいらっしゃる家族経営の方、どうでしょうか?

このように自分たちの普段の行動が理論で説明されているのを知ると、自分たちの行動を客観的に考えることができるようになります。

 

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戦略とは得意技を磨くこと

2019年4月17日 水曜日

経営戦略と経営計画はどう違うのか?
ミンツバーグは計画をいかに精緻化してもそれは戦略にはならないといっています。

考えてみれば、戦略はそれぞれの会社独自のもので、そうであるからそれぞれの会社では業績にも差があるのです。

では、戦略とは何か?

頭に浮かんだのは、自社の得意技を伸ばすということでした。

自社の得意技を伸ばし、それによって世のため人のために立つ、
もしくは、伸ばした得意技が世の役に立つように世の中を変えていく。
これをしていくことが戦略なのだと思います。

 

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