‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

ドラッカーのいう小企業に必要なこと 6.トップがすべきこと2

2018年7月19日 木曜日

「小企業の最高位者は、他のだれにもまかすことができない二つの課題に取り組む時間を持てるよう、自分の職務を構成しなければならない。それは、社内の基幹要員と会うための時間と、『外部』向けの時間、つまり、市場、顧客、技術のための時間である。間違っても机に縛り付けれれるようなkとがあってはならない」とドラッカーはいってます。

そして、小企業の大きな強みとして、「最高位者が、基幹要員全員と、彼らの野心、彼らの願望、彼らの思考様式と行動様式、彼らの強みと限界、彼らの過去の業績と将来性を知ることができることにある」といっています。そして、このようなことを知るためには、「用向きが決まっていない時間」が必要だといっています。

現場仕事に追われてばかりいては、経営者の仕事はできません。

 

『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より
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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 5.トップがすべきこと

2018年7月18日 水曜日

ドラッカーは、小企業のトップについて、いろいろなことがトップに要求されるので、以下のことを考えなければならないといっています。

・「最高位者が本当に得意とする分野は何か」
・「企業何のだれよりも優れた仕事ができる分野は何か」
・「彼が秀でている分野のうち企業の繁栄と存続を決定的に左右する肝心かなめの分野は何か」

こういう問いをふまえ、

・「数ある基幹的な活動のうち、最高位者自身が担当すべき活動はどれか」

を考える必要があると、ドラッカーはいっています。

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 4.トップマネジメント・チーム

2018年7月17日 火曜日

「小企業を定義すれば、他の仕事には一切手出ししない常勤の最高経営者を、できれば『一人』必要としている企業だといえる」とドラッカーはいってます。

これはつまり、小企業の経営者は実務に追われている(本では「なんらかの職能的な責任を担ったり、担わざるをえなかったりしているのが実情」と表現しています)ということです。

だから、「自社の目標を達成するうえで必要な基幹的な活動を識別し、それらを責任をとりうる誰かに確実に割り当てることがなおさら必要」といっているのです。

そして、このようなことはほとんどの小企業においてなおざりにされているけれども、その実行に必要なことは「ちょっとした思考と、ちょっとした組織と、仕事が実際に遂行されているかどうか確かめるための簡単な報告・管理方式」であり、「それはおそらくチェックリストといった程度のものだろう」とドラッカーはいっています。

小企業の経営者は、会社の将来を考えるために、主要な仕事を部下に任せられるような仕組みを作りなさいということです。

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 3.小企業には戦略が必要

2018年7月16日 月曜日

「第一に、小企業には『戦略』が必要である。小企業は限界企業になるわけにはいかない。だが、限界企業になる危険は小企業につきまとって離れない。したがって小企業は、なんらかの特色を発揮する戦略を考え出さなければならい。」と、ドラッカーはいっています。

(限界企業とは、効率の悪い企業でぎりぎりの利益しか上げられなく、不況になれば真っ先に赤字に転落するような企業のことです。)

そして、次のようにいっています。
「典型的な小企業には、戦略がないのが常態だからである。典型的な小企業は、「機会に乗ずる」よりも「問題に追われ」ている 次から次へと「問題」に追われながら命脈を保っているのである。その意味で、典型的な小企業は、繁栄していない企業でもある。」

「そういったわけで、小企業を管理するうえでまず第一に必要なのは、『われわれの事業は何か、またどうあるべきか』という問いを発し、それに答えることである。」

目先のことにばかり追われてばかりいるのではなく、将来を考えることがまず第一に必要だということです。

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ドラッカーのいう小企業に必要なこと 1.小企業とは

2018年7月14日 土曜日

また、改めてドラッカーの『マネジメント』を読んでいます。
そこにある、ドラッカーによる「小企業」に関する考察が非常に示唆に富んでます。
これを読むと、同友会の経営指針で学ぶことや、稲盛和夫さんの「経営の原点12ヶ条」の実践が必要なことがわかります。

ということで、そこから主要部分の紹介をします。
最初の今日は、まず「1.小企業とは」です。

「“小”企業は、トップ・マネジメントの仕事だけをやり、必要欠くべからざる職能部門の仕事のどれにも従事しない人物、そういう人物を“せいぜいのところ”一人しか必要としていない企業である。」

企業規模の測り方はいろいろありますが、どれか一つの尺度で測れるものではなく、総合的なものですが、敢えて一つの測り方として、「経営陣と管理構造」があげられるとドラッカーはいっています。

そして、その尺度で小企業を説明したのが上の引用です。

現実には小企業のトップは実務もあれこれこなしています。
そういうこと分かったうえで、ドラッカーはだからこそ、小企業のトップは実務から離れられる仕組みをつくれといっているのです。

 

『マネジメント(下)』(P.F.ドラッカー著、野田一夫、村上恒夫監訳、ダイヤモンド社、1974年)より

 

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稲盛経営哲学の根源と京セラ会計学の二つの目的

2018年6月1日 金曜日

「稲盛和夫の実学」の紐解きはちょっと置いておき、昨日紹介した3枚のスライドを使いながら、「稲盛和夫の実学」理解を深める、稲盛経営哲学の根っこを解説します。

まずは、このスライドです。

京セラの経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」です。
これは世のため人のためということであり、この目的のためにも会社は永続していかねばなりませんし、そのためにはどんな経済環境となろうとも潰れないために余裕のある経営が必要で、そのためには普段から高収益であることが求められます。

そして、高収益は、一人の経営者によってもたらされるのではなく、全従業員の働きによって可能となります。その際、全従業員が同じ判断基準であることが仕事の連携・質を高めますが、京セラにおける判断基準の根底が「人間として何が正しいのか」であり、「人間として正しいことを正しいままに貫く」という価値観が共有されています。

この目的と判断基準を理解するのに役立つのが次のスライドです。

人間には二つの心があります。それは動物としての心と人間としての心です。

動物としての心は本能にもとづく心であり、生命・肉体の保持が第一の目的であり、食べたい、寝たい、楽をしたいというような利己的な心です。
ついつい楽な方向に人が流されるのはこの本能の力であり、だまっていればこの力に引っ張られてしまいます。しかし、それでは人間として生まれてきた意味がありません。

人間として生まれてきたからには、本能を理性でおさえ社会的に意義のある生き方、つまり世のため人のために生きるということが求められます。このためには利己的な本能を理性で抑え世のため、人のためとなる利他的な行動をとる努力を続ける、精進することが求められるのです。

これは本能へ向かう下りのエスカレータを理性の力で人間の世界へ向かって逆走するようなイメージです。

そして、最後のスライド、「稲盛和夫の実学」の構成です。

第1部は7章構成ですが、
本能の世界である利己を抑えるため、人の弱い心を抑え間違いを起こさせないための章が、
第2章一対一の対応を貫く
第5章ダブルチェックによって会社と人を守る
第7章透明な経営を行う
であり、世のため人のために永続していくため、高収益を目指すための章が、
第1章キャッシュベースで経営する
第3章筋肉質の経営に徹する
第6章採算の向上を支える
です。
第4章の完璧主義を貫くは上記の二つどちらにも要求されることです。

このように「稲盛和夫の実学」には、人が本能に負け不正を侵さないようにということと、世のため人のために尽くすために高収益をめざすとういうことの二つの目的があります。

 

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実学 2.1対1の対応を貫く【1対1対応の原則】 売掛金・買掛金の消込

2018年5月30日 水曜日

5月3日の「実学 1.キャッシュベース経営の原則」から始めた『稲盛和夫の実学』の紐解きですが、昨日からは第2章「1対1の対応を貫く:1対1対応の原則」の紐解きです。

第2章では、京セラが得意先より「5千万円の支払いのうち都合により2千万だけ支払いたい」という申し出があったときに、どの品物の分がはっきりしないと売掛金の消込ができないので受け取れないと回答するエピソードがあります。

しかし多くの会社では請求書の合計金額で売掛金を管理し、販売した品物ごとに管理しているところはまれではないでしょうか?
なぜ京セラでは一品一品管理しているのでしょう?

一品一品管理しないと不都合な例を考えてみました。
例えばプロジェクトごとに損益管理をしている場合、グロスでの未入金があれば、プロジェクトの売上合計と入金額があいません。本来個々のプロジェクトの合計が会社全体と一致していなければならず、そのためにはプロジェクトごとにも入金管理をし、未入金分がどのプロジェクトの分かを明確にしなければなりません。

個々の積み上げが全体となる、これが京セラ会計学の基本だと思います。

 

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実学 2.1対1の対応を貫く【1対1対応の原則】

2018年5月29日 火曜日

5月3日の「実学 1.キャッシュベース経営の原則」から始めた『稲盛和夫の実学』の紐解きですが、今日からは第2章「1対1の対応を貫く:1対1対応の原則」の紐解きです。

第2章の冒頭には、1章の「キャッシュベースの経営」と本章の「1対1対応」が稲盛会計学を貫く基本原則であると書かれています。

全従業員の物心両面の幸福を追求するのであれば会社は永続しなければならず、どんな環境変化にあっても倒産しないためにはキャッシュの余裕が必要であり、そのための「キャッシュベースの経営」だと以前紐解きました。

本章の「1対1対応」は、会計が会社の事実を事実のまま表すものとして機能するために必要なことですが、「『1対1の対応』の原則は、会計処理の方法として厳しくまもられなければならないだけではなく、企業とその中で働く人間の行動を律し、うちから見ても外から見ても不正のないガラス張りの経営を実現するために重要な役割を担うものである」と書かれています。

「1対1対応」は、第5章の「ダブルチェックによって会社と人を守る」、第7章の「透明な経営を行う」とも密接に関係します。

 

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目標一致と行動一致

2018年5月17日 木曜日

管理会計の教科書を読んでいると、「目標の一致」は期待できないので、「行動の一致」を得るようにしなければならないという記述が目に入ります。

例えば、トップが部下に意思決定を任せた時、「目標の一致」があれば問題はないが、一般的には本来目標の一致というのは存在しないので、業績評価などで「行動の一致」を得るように働きかけなければならないとあります。

これに大いに疑問があります。
「目標の一致」、さらにいえば、「判断基準の一致」こそが、意思決定を任せるときの必要条件であると思うのです。

昨日紹介したスルガ銀行の場合、トップの思いに反して利益向上という「行動の一致」があって、あのようなことが起きたのか、トップとの「目標の一致」ができていて「行動の一致」があったのかはわかりませんが・・・

 

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組織を動かす4つのコントロール・レバー

2018年5月16日 水曜日

少年探偵金田正太郎は2つのレバーのリモコンで鉄人28号を操りました。

ロバート・サイモンズは「ハーバード流 「21世紀経営」4つのコントロール・レバー」(産能大学出版部 1998 年)という本をだし、そこで経営管理システム(マネジメント・コントロール・システム)には4つのレバーが必要だと発表しました。

4つのレバーとは、
・信条のシステム
・事業倫理境界のシステム
・双方向型のコントロール・システム
・診断型のコントロール・システム
です。

信条のシステムとは組織の目標に向かって進む仕組みのことであり、事業倫理境界のシステムとは、目標に向かうからといって何をしても良いというものではないということです。
診断型のコントロールシステムとは従来型のコントロール・システムです。
双方向方のコントロールシステムとは、戦略面での不確実性に対応するために、マネジャーが部下の意思決定行動に規則的に介入するための活用する公式的な情報システムだと書かれています。

シェアハウスの融資にからむ問題でスルガ銀行がニュースに取り上げられていました。そこでは「営業成績を重視し、目先の成績追求に走り、コンプライアンス意識が低下した」との発言がありました。
レバーが一本折れていたようです。

 

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