‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

組織の成功循環モデル

2017年7月10日 月曜日

 これも名古屋で行われた中小企業家同友会全国協議会主催の第49回定時総会の分科会で聞いた話なのですが、結果→関係→思考→行動のサイクルはダメで、関係→思考→行動→結果は良いという話があり、後でインターネットで調べてみると、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授による「組織の成功モデル」という話でした。

 ダメなサイクル、結果→関係→思考→行動は、結果が悪いとその相手を責め、その相手との関係性が悪くなり、そうなると思考もマイナス思考になり、行動も消極的になるというものだそうです。

 良いサイクル、関係→思考→行動→結果は、人間関係の質が高まるとコミュニケーションも増え、それを通してアイディア、思考が高まり、それに伴って行動の質が高まって、結果の質につながるというものだそうです。

 サイクルの開始場所と、悪く考えるか良く考えるかで、結果は大きく変わると感じます。

 

 

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人件費を上げながらも労働分配率を下げる方法

2017年4月16日 日曜日

 昨日の北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催の第14期経営指針研究会第1講で、財務指標に関する話を中心に1時間ほど講義をしましたが、労働分配率についても解説しました。その話を紹介します。

 労働分配率とは人件費を付加価値で割った率ですが、新テキスト「経営指針成文化と実践の手引き」には、「60%以下が望まれます」と書かれています。

 このブログで何度か紹介していますが、「科学的管理法」で有名なフレデリック・テイラーは賃金を上げてなおかつ労働分配率を下げる方法を提唱しています。

 賃金水準(=人件費÷従業員数)は、一人当たりの付加価値(=付加価値÷従業員数)と労働分配率(=人件費÷付加価値)の積で表されます。
(図では、製造業を想定し、人件費ではなく労務費と表現しています)
労働分配率を低くしながら「高い賃金」を実現させるためには「一人当たりの付加価値」を高めるしかありません。

 

 

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なぜ経営者の想いは伝わらないのか 4

2017年3月5日 日曜日

 昨日に引き続き、
「毎月、月次決算の概略や今月の目標などの話を社員にする経営者は多いと思いますが、経営者が思うほど、経営者の想いは伝わっていません」
と書いた3つの理由の話で、今日はその最後の三つ目です。

 

 三つ目は、会社の利益と自分たちの給料の関係に関する理解です。
 同友会経営指針委員会全道委員長の高原さんが中同協の全国会議で変動損益計算書に「分配可能利益」を加えたという話に目からウロコが落ちたとブログにありました。
 京セラグループのアメーバ経営の採算表には人件費は含まれません。
 また、科学的管理法を提唱したフレデリック・テイラーは「一人あたりの人件費は高く、会社の労働分配率は低く」するための方法について述べています。テイラーは以下の式を使って、一人あたりの付加価値を高めることがそれを可能にすることを示しています。

 

 

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売上を最大限に経費を最小限に では給料はどうなるか?その4

2017年2月21日 火曜日

 「売上を最大限に、経費を最小限に」ということは、給料や賞与も最小限にということなのかという問いに対して、「分配可能利益」という考え方を昨日お話ししました。

 今日は以前ご紹介している、フレデリック・テイラーが提唱した一人当たりの給与を上げながらも人件費率を下げる方法をご紹介します。

 フレデリック・テイラーとはあの科学的管理法のフレデリック・テイラーです。どうも作用条件をガチガチにして厳しく管理するというようなイメージがありますが、皆の幸せにつながる、一人当たりの給与を上げながらも人件費率を下げる方法を提唱していたのです。

 一人当たりの給与とは、人件費を従業員人数でわったものです。この人件費/従業員人数という分数に付加価値というものを分母、分子に加え二つの分数の積で表すと付加価値/就業員人数 × 人件費/付加価値という式になります。

 付加価値/従業員人数とは一人当たりの付加価値ですが、一人一人が生産性を高め付加価値を増大させることにより、人件費/付加価値という労働分配率が下がることになり、全体としての人件費の割合が低下することになります。

 一人当たりの生産性、付加価値を向上させることにより、売上を最大限に、経費を最小限にという場合の、給与を向上させながらも経費の最小限化を目指せます。

 

 

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付加価値を生み出す

2017年1月19日 木曜日

 50円で仕入れたリンゴを120円で販売できれば70円の付加価値を生み出したことになります。

 付加価値を高めるには、120円ではなく130円、150円、いや千円でと、販売価格を高くすることが一つの手段であり、また、50円で仕入れていたものを45円、40円と仕入価格を低くする手段との二通りの方法があります。

 販売価格は競争相手との兼ね合いがあります。販売価格を高くしても自社から買ってもらえる理由がなければ、勝手に価格を高くするわけにはいきません。
なんらかの「差別化」が必要になってきます。

 仕入価格を低く抑えることは、「コストリーダーシップ戦略」の手段です。
仕入価格を低くできれば、同じ価格で販売すれば利益が増えますし、今より安い値段で販売することも可能になります。

 なぜ、このような話をしているかというと、弊社の仕事についてお話ししたいからなのですが、その話はまた明日。

 

 

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65回目の研究報告会

2016年12月22日 木曜日

 本日、通算65回目の研究報告会を行いました。
10月から3回シリーズで行っている「管理会計で考える経営計画の立案と実践」の最終回で「実例で学ぶ、目標設定とその達成方法!業績向上の理論とイエローハットの実践例」というテーマの報告会でした。

 イエローハットは2004年ごろから経営が低迷し、2007年、2008年は2期連続の赤字、そんななかで社長になった堀江康生さんは「1年半で黒字にする」と宣言し、業績を回復させます。

 ここ3年ほどの決算書を見ても、素晴らしい結果を残してますが、堀江さんは何を行い、何をやめたのか、明日、簡単に紹介します。

 

 

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5%の壁1

2016年12月8日 木曜日

 例えば経営理念を社内共有している会社とそうでない会社で業績に差があるかどうかを統計手法で判断する場合には、次のような手順になります。

 まず、それぞれの業績を数値化し、
証明したいことが差があるということであれば、
差がないということを前提とし(これを帰無仮説と呼びます)、
その状況が起こる確率をもとめます。
一方有意水準というのを定めます。
起こる確率が有意水準未満であれば、
めったに起こらないことであり、
つまり帰無仮説がめったにおこらない、
この場合、帰無仮説を棄却すると言い、
その反対のもともと証明したかったことが
一般的だということになります。

 この有意水準に使われることが多いのが5%です。
つまり起こる確率が5%未満であれば、
それはめったにおこらないとみなすのです。

 

 

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業績向上の鍵 1

2016年11月30日 水曜日

 昨日、
「以前も何度かお話ししていますが、会社の業績は、やっている仕事の質を上げ量を増やすことによって向上します。その仕事を行うのは経営者一人ではなく従業員全員です。皆の普段の仕事の質を高めていくことが業績向上につながります」
と書きましたが、
今から5年前の2011年11月30日のブログにこんなことを書いていました。

「先日、盛和塾札幌の例会があり、京セラグループのKCCSマネジメントコンサルティング株式会社の方から、「人財育成の人事制度の運用」というタイトルで人事制度に関するコンサルティング内容のお話をお聞きし、また、「経営理念浸透プログラム」の紹介資料もいただきました。」
「企業の業績の差はなぜ生まれるのか・・・」、「経営理念浸透プログラム」のパンフレットにはこう書かれています。
「全社員一人ひとりが日常の中で行う無意識(潜在意識)の経営判断の差で決まります」

 ここでは無意識の経営判断と言っていますが、例えばお客への対応ひとつにとっても、その無意識のうちでの判断、どのような行動をとるべきかとらないべきか、これによって行動が変わり、その行動の結果、お客様の印象が変わり、リピーターになる、ファンになるなど業績に影響してくるということです。

 続きは明日に。

 

 

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経営は「経営の教科書」どおりに3

2016年11月29日 火曜日

 引き続き、 ダイヤモンドオンラインに掲載されている星野リゾート代表の星野佳路さんがの「経営は経営の教科書どおりに徹底的に実践するといい」という記事からです。
URL http://diamond.jp/articles/-/83124

 昨日も、紹介したように、 星野さんが「経営の教科書」として、次の3冊を紹介しています。
マイケル・E・ポーターの『競争の戦略』
デビッド・A・アーカーの『ブランド・エクイティ戦略』
ケン・ブランチャードの『1分間エンパワーメント』

 この本の読み方ですが、例えば記事の中には次のような記述があります。
「研修会で、いつも大事だと実感するのがブランドの表現者としてのスタッフのあり方だ。アーカーも、『ブランドを育てるのは、なにも宣伝や広告の仕事ではない』と言う。最前線で接客をしているスタッフが、日々、どのようにお客さまに接するかがブランドにつながる。」

 デビッド・A・アーカーの『ブランド・エクイティ戦略』の読んで、大事なのは最前線で接客をしているスタッフの仕事そのものがブランドにつながるということで、まさしく、そのとおりのことだと思います。

 以前も何度かお話ししていますが、会社の業績は、やっている仕事の質を上げ量を増やすことによって向上します。その仕事を行うのは経営者一人ではなく従業員全員です。皆の普段の仕事の質を高めていくことが業績向上につながります。

 

 

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経営戦略という言葉について

2016年11月26日 土曜日

 中小企業家同友会の全国組織である、中同協が発行する「経営指針作成の手引き」が「経営指針成文化と実践の手引き」として新しく生まれ変わりますが、そこには「経営戦略」という言葉はでてきません。

 企業間競争は「競争」であって「戦争」ではありません。
戦争とは、殺し合いで、相手を殺さない限り、こちらが殺されるということが根っこにあり、安心のためには相手を根絶やしにするしかありません。

 競争とは、競い合うことで、それは自分自身を高めていくことであり、相手の邪魔を目的とするものではありません。お互いが競い合うから、そこから生まれる付加価値が世の中をよくしていくのだと考えることができます。

 そう考えると「競争戦略」という言葉を世に広めたマイケル・E・ポーターは罪深い?

 

 

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