‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

借入返済の勘定科目は?

2019年1月11日 金曜日

昨日、経営指針関連の打合せの席で、やはり経営者には会計の知識が不可欠だという話になり、次のような話を思い出しました。

それは、銀行借入の元本返済のさい、どの勘定科目を使うのか、経費に関する勘定科目から探したが見つからず「なんでだろう?」と思った、そういう経営のある経営者が少なくないということです。

確かに、借入の金利については営業外費用の部に「支払利息」という勘定科目がありますが、借入の元本返済の場合は損益計算書ではなく貸借対照表の負債の部にある借入金という勘定科目の額が減るということになります。

資産の部の現預金で負債の部の借入金を支払っていけば、貸借対照表は小さくなっていきます。それを補っていくためには、毎年利益をあげ、純資産の部の繰越利益剰余金を増やしていくしかありません。

このようなことは、会社を始めるときには知っておくべきだと思うのです。

  

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リーダーシップとは何か?その6

2018年11月24日 土曜日

繰り返しになりますが、昨日までに以下のことを書きました。
モティベーションの原動力として、
・必要に迫られる、または興味がある
・やって面白い、楽しい
・評価される
ということがある。

ジャック・ウエルチさんはリーダーに求められる気質として、
・エナジーEnergy:本人が元気か
・エナジャイズEnergize:周りも元気になるか
・エッジEdge:決める(ぐずぐずだらだらしない)
・エクスキューションExecution:最後までやりきる
という4つのEをあげている。

柔道の山下泰裕さんは、人を育てるにはまず自分自身が成長することが必要であり、そのためには、謙虚、素直ということが求められるといいました。

ここで思うことは、ここがリーダーシップの大事なポイントだと思うのですが、評価とは褒めるばかりではなく、相手を正すことも必要であり、そのようなことを相手に伝えた場合、相手が素直、謙虚な心の土壌を持っていない場合は反感を買い、その時リーダーはその反感、そして素直、謙虚ではない相手の心自体を受け止め、指導してく覚悟がいるということです。

 

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リーダーシップとは何か?その5

2018年11月23日 金曜日

私の考えるモチベーションの原動力は、
・必要に迫られる、または興味がある
・やって面白い、楽しい
・評価される
であり、リーダーはそれを部下(フォロワー)に提供しなければなりませんが、それだけではリーダーといえないのではないかと考えていたところに、ジャック・ウエルチの4つのEという以下のことを紹介しました。

・エナジーEnergy:本人が元気か
自らが活力に満ちあふれていること
・エナジャイズEnergize:周りも元気になるか
目標に向かう周りの人々を元気づけること
・エッジEdge:決める(ぐずぐずだらだらしない)
タフな問題に対しても決断ができること
・エクスキューションExecution:最後までやりきる
言ったことをとことんまで実行していくこと

確かにこのようなことを身につけているリーダーであれば、フォロワーはリーダーについていきたいと思いそうです。

さらにこれに付け加えるに、リーダーはフォロワーを育てる役割があり、人を育てるには、まず自分自身が成長している様を見せることが効果的かと思います。

本日、盛和塾の機関誌「盛和塾」42号に掲載されている柔道の山下泰裕さんの手記を読み、そこには、「人生を通して学び続けることの大切さ」が指摘されており、自身の成長のためには「誰の話にでも素直に耳を傾け、よいと思ったことはただちに実行に移すということ」が大事だと書かれていました。

「謙虚」、「素直」、この2つもリーダーに必要な資質としてあげておきたいと思います。

 

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リーダーシップとは何か?その4

2018年11月22日 木曜日

『入門ビジネス・リーダーシップ』という本に収録されている金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録かを読んでのの気づきとして、リーダーシップ:「人に(自発的に喜んで)動いてもらう」ためには、どうしたらモティベーション:「人(自分)が動く」が上がるのかを考えて、自分なりの持論を持つことが大事であり、私の場合、
・必要に迫られる
・やって面白い、楽しい
・評価される
ということがモティベーションアップの原動力だと分析したが、はたしてそれだけか?ということを昨日書きました。

上記の本にはジャック・ウエルチの4つのEというのが紹介されています。
リーダーには以下の4つのEが必要だというのです。

エナジーEnergy:本人が元気か
自らが活力に満ちあふれていること

エナジャイズEnergize:周りも元気になるか
目標に向かう周りの人々を元気づけること

エッジEdge:決める(ぐずぐずだらだらしない)
タフな問題に対しても決断ができること

エクスキューションExecution:最後までやりきる
言ったことをとことんまで実行していくこと

 

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リーダーシップとは何か?その2

2018年11月20日 火曜日

『入門ビジネス・リーダーシップ』という本に収録されている金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録からの気づきを既に書いてきました。

モティベーション:人(自分)が動く
リーダーシップ:人に(自発的に喜んで)動いてもらう
マネジメント:仕組みで(嫌々ながらでも)人を動かす
ということはすでに書きましたが、リーダーシップとは「人に(自発的に喜んで)動いてもらう」ことで、「人(自分)が動く」にはモティベーションが必要です。

リーダーシップを考えるには、自分のモディベーションがどうしたら上がるのかというセルフ・モディベーションの持論を持ち、そして自分だけではなく一般にモディベーションがどうしたら上がるかその理論を考え言語化してみたらどうかということが書かれています。

講演では市川伸一さんという人が大学生を相手に高校時代どのようなモティベーションで勉強したのか調査した話が紹介されています。

私自身を振り返ってみると一生懸命に勉強したという時期は、小学校の5~6年生の時、中学校3年生の時の3年間でした。

小学校5~6年生の時の勉強のきっかけは、5年生になり新しいクラス編成となり、そのどさくさで私が学級委員長に選ばれてしまったことでした。委員長となったからには勉強ができなくてはならない、そんな思いで毎日夕食後家族がテレビを見てくつろいでいる居間でヘッドホンつけてラジオを聴きながら教科書の予習をするようになりました。

中学3年の時のきっかけは、2年生の後半に英語の先生が変わり、1年生から習っていたはずのことがほとんど身についていないということを実感したことでした。小学校5・6年の勉強の蓄積で他の教科は問題なかったのですが、中学に入ってから勉強の習慣が消え、そのため英語がさっぱりだったのです。さすがに、これではまずいと思って勉強を始めたのが3年生になる時で、やはり勉強すれば分かってくる面白さもあり、また成績も上がってくるのでこの1年間は本当に良く勉強したと自分でも思います。
(高校でも勉強すれば良かったのですが、また勉強しなくなりました・・・)

こういうことから考えると、私のモティベーションは、
・必要に迫られる
・やって面白い、楽しい
・評価される
というところあたりから生まれてくるようです。

 

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リーダーシップとモティベーションとマネジメント

2018年11月18日 日曜日

『入門ビジネス・リーダーシップ』という本に収録されている金井壽宏先生の「モティベーション持論とリーダーシップ持論」という講演録を読んでいてなるほどと頭に浮かんだことをメモしておきます。

モティベーション:人(自分)が動く
リーダーシップ:人に(自発的に喜んで)動いてもらう
マネジメント:仕組みで(嫌々ながらでも)人を動かす

リーダーシップがなくても組織は(マネジメントで)動くが、マネジメントに嫌気が差した時、そこにリーダーシップがないと人は辞めるのかな、そんなことを思いました。

講演内容はこちらにPDFとして公開されていました。
http://115.146.61.39/ils/blog/files/ils-kanai05072007.pdf

11月30日、通算88回目の弊社セミナーではリーダーシップがテーマです。
興味のある方はこちらからお申込みください。
http://www.thinkweb.co.jp/misc/seminar.php

 


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イノベーションも現場から

2018年11月13日 火曜日

昨日は、戦略は現場から生まれるというミンツバーグの言葉を紹介しましたが、ドラッカーもイノベーションは現場から生まれるという意味のことをいっています。

新しい商品やサービスを生み出すイノベーションは机上の研究からではなく、お客さんからのこんなことできないか?などの普段無いような問合せなどから生まれることが多いとの話ですが、実感できる話です。

 

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戦略は現場から生まれる

2018年11月12日 月曜日

ミンツバーグは「戦略は現場から生まれる」といい、それを「創発的戦略」と呼びました。

今日フェイスブックを見ていたら、ある人がお客様からの感謝の手紙を公開していました。感謝をされるということは、お客様の満足・感動を生んだ結果であり、その現場で起きた行為が全社的に行われるとしたら、これが他社との差別化となり、それが有効な戦略となります。

このような出来事に気づき、それを分析し、社内に広めることができるようにすることが大事だとミンツバーグはいっています。

 

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経営戦略と経営計画の性質の違い

2018年9月20日 木曜日

今回の北海道全域にわたる停電からも、計画というものが役に立つのは平時であり、非常時には役に立たないということを実感した人は多いのではないかと思います。

経営計画でも、それを立案し確実に実施していくためには、計画の前提条件(前年をベースにこうしようということなど)が必要であり、それが壊れるような非常時には計画実施は困難です。

一方、経営戦略の目的は、つきつめると企業の存続(そのための利潤の追求、いかに顧客を増やし付加価値を高めるか)であり、経営戦略とはそのための方法です。

いかに顧客を増やし付加価値を高めるかということは、今までの延長ではなく、違う観点からの発想が有効です。仕事の現場を離れての見聞がヒントになったり、逆に現場に密着することにより見える顧客動向がヒントになったりします。

つまり、経営計画と経営戦略とでは発想のベースが違うのです。

今、ミンツバーグの「戦略計画:創造的破壊の時代」という本を読んでいて、上記はその感想です。
稲盛和夫さんの「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」という言葉が読んでいて頭に浮かんできました。

 

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余裕のある経営

2018年9月4日 火曜日

ある雑誌に、余裕のある経営を目指していて2年分の人件費相当の内部留保を持つことを目標にしており、現在は1年分を確保、そして無借金であるという経営者の話が掲載されていました。

もし大震災のようなことが起き、商売ができなくなっても現状でも1年従業員を支えていけるということですが、しかし実際にはそれは難しいことです。なぜなら内部留保分が現預金で確保出てきている保証はなく、さらにいえば銀行からの借入はなくても負債がゼロということはまずありえないからです。

たとえば、何があっても1年従業員を守っていけるというのであれば、負債を返済し、なおかつ1年分の人件費分の現預金がある状態でなければなりません。

先日お邪魔したお客様ですが、そこの会長さんが見せてくれた決算書は、みごとにこれを実現していました。

 


 

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