‘経営に役に立つ経営学・商学’ カテゴリーのアーカイブ

戦略とは

2020年7月7日 火曜日

最近アンゾフの『戦略経営論』を読んでいて、改めて戦略とは何だろうと疑問がわきました。

教科書的(?)には、ビジョン実現に向けた経営資源の配分、というような言葉が浮かびますし、なんとなく競争相手に打ち勝つためのものというようなイメージもあります。

戦略、strategyの語源をネットでググってみると、ギリシャ語のstrategiaという言葉だそうですが、サイトによりその解釈表現が違い、あるサイトでは相手をだますことと表現しており、別のサイトでは軍隊を導くことと表現していました。

ビジョン実現のためには相手をだます必要はありません。
自分の得意技を発揮できる分野に会社の力を注ぎ込むという、軍隊ではなく会社という組織を導く必要があります。

ビジョンを理想とするならば、理想に向かって組織を導く、それが組織における戦略の意味の基本でしょう。

 

 

 


 

 

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アンゾフの戦略経営論

2020年7月5日 日曜日

今、『アンゾフ戦略経営論(新訳)』(中村元一監訳 中央経済社 2007年)という本を読んでます。これは1979年の”Strategic management”が原本です。

アンゾフの書いたこの本に、昨日まで紹介した、「(乱気流のような)環境に対する組織の適応」という表現や、赤の女王の逸話が紹介されていたのです。

アンゾフはこの本で、乱気流時代の経営は、環境、対応力、組織文化、能力、この4つのつり合いが大事だと書いていますが、そのあたりの話はもう何日か後に紹介します。

アンゾフというとチャンドラーの「組織は戦略に従う」に対して「戦略は組織に従う」と対抗したのが有名です。では「戦略」とは何でしょう。この話はまた明日。

 

 

 


 

 

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手持ち資金の増やし方 その1

2020年6月5日 金曜日

昨日の「中小企業の体力」では、日経新聞より「中小企業の手持資金は1ヵ月分程度とされている」という記述を紹介し、それでは足りないだろうと書きました。

では、手持ち資金を増やすにはどうしたらよいのか?

 

この図は貸借対照表と損益計算書を単純化し、その関係を示したものです。

上の四角内は貸借対照表を示し、向かって左側(借方)に資産があり、右側に負債と純資産があります。手持ち資金である現金や預金は資産の部にあります。

貸借対照表というのは左側の資産の部ではその会社の資産の運用状況を示し、右側の負債、純資産は資産を手に入れる源泉が他人から借りたお金であり返済が必要な負債なのか、返済の必要がない自分のお金である純資産なのかを示します。

貸借対照表から、手持ち資金を増やすには、
1.負債を増やして現預金を増やす
2.純資産の資本金を増やして現預金を増やす
3.純資産の利益剰余金を増やして現預金を増やす
という3パターンがあることがわかります。
(付け加えるなら、現預金以外の資産を現預金化するという手もありますが、この話はまた後日・・・)

しかし、1の負債は借りたお金であり返済が必要ですし、2の資本金を増やすということができるケースは限られるでしょう。3の利益剰余金を増やしながら手持ち資金を増やすというのが王道です。

では、利益剰余金はどうしたら増えるのか、この話はまた明日。

 

 

 


 

 

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長く大きな因果関係

2019年9月24日 火曜日

少し前の話になりますが、ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの2004年2月号に神戸大学の三品和弘先生による「超長期の大局的戦略論」というタイトルの書評がありました。

そこには、次の文章がありました。

「こうして見ると、経営者が大きな因果関係の働きを知ることが、よい戦略の前提になっているように思われる。短い因果関係の理解しか持たない人たちを縛る通念や俗説の虚を衝くからこそ線の太い差別化が可能になり、他社の追随を許さない成功が生まれるのである。したがって良い戦略は、長い因果関係を知れば合理である一方、普通の人には非合理と映らなければならない。これが戦略の妙といえよう。」

目先の事ではなく、長い因果関係、きっとそれは長く大きなものだと思います。
そしてそれは、人生の因果関係、宇宙の因果関係ということにつながり、人生いかに生きるべきか、宇宙はなぜ存在するのかということにつながってくるのではないかと思います。

 

 

 


 

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会計知識の必要性2

2019年9月8日 日曜日

ここ数か月、会計の解説講義をする機会が続いています。
6月、7月、8月と3ヶ月に渡り月に一度ずつ合計3回で、これ以上やさしく解説できない会計講座として、北海道中小企業家同友会札幌支部中央北地区主催の経営講座の講師をし、8月には、やはり同友会の経営指針研究会の一泊研修時に経営計画立案に必要な会計講座を行いました。
そして、昨日、北海道科学大学の社会人向け講座である「ビジネスキャリアアップ育成プログラム」の「財務分析」講座の1回目の授業をしてきました。これは9月に2回、10月に2回の計4回の講義となります。

なぜ、このように会計の話をする機会が増えたのか?
それはやはり組織に属する人間には会計の知識が役に立つからです。
会計とは会社の実態を表すための共通の言語です。
ですから、稲盛和夫さんは、「会計がわからんで経営ができるか!」とおっしゃるのです。
会計がわからないということは会社の実態がわからないということだからです。

一方、小規模企業の多くの経営者は会計に馴染みがありません。
いえ、大企業の経営者でもわかっていらっしゃらない方もいるようです。
ましてや、そこで働く人たちで会計を理解しているのは、仕事で経理業務に携わっているかたぐらいかもしれません。

会社の経営と会計とを結びつけて理解する、そういうことが求められているのだと思います。

 


 

 

 

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会計知識の必要性

2019年9月7日 土曜日

本日は、北海道科学大学の社会人向け講座である「ビジネスキャリアアップ育成プログラム」の「財務分析」講座の1回目の授業をしてきました。

明日以降、この講座の概要と、社会人になぜ会計知識が必要なのかを書いていこうと思います。

 


 

 

 

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負債の本質

2019年8月30日 金曜日

昨日の下図中央ソフトバンクの貸借対照表についてです。

高収益の事業を行っていることを背景に借入を増やし事業展開のスピードアップを図っているのが中央のソフトバンクです。

他人から借りたお金は負債であり、それは当然返済する必要があります。
また事業展開によっては更なる借入が必要な場合もあるでしょう。

事業が順調にいっていれば良いのですが、「マサカの坂」となった時に、問題がおこります。
新たな融資がされないどころか、金融機関が既に貸している分も貸しはがしするかもしれません。
もともと他人のお金ですから自分の自由にならないのです。
それが負債の本質ではないでしょうか。

では、どうしてそんな不自由な負債を増やすのか?
この話はまた明日。

 


 

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自己資本比率

2019年8月29日 木曜日

上の画像は何年か前に調べた携帯3社の貸借対照表を図にしたものです。

左からNTTドコモ、ソフトバンク、AUです。
会社の考え方や行動の蓄積により貸借対照表の構成が変わることがわかります。

総資産に占める純資産の割合を自己資本比率といいますが、
一般的にはこれが高い方が経営が安定していると考えます。

しかし、高収益の事業を行うことで借金を可能にし、
できるだけ素早く事業を展開していこうとという考え方もあり、
その例が真ん中のソフトバンクです。

では自己資本比率は高い方が良いのかそうでない方が良いのか?
この話はまた明日。

 


 

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ボランティアの目的

2019年8月25日 日曜日

明日の26日、北海道中小企業家同友会札幌支部中央北地区主催の経営基礎講座(財務初級編)第3回「決算書を『使う』:計画に必要な変動損益計算という考え方」という講座の講師をします。
これは6月の第1回「決算書を『見る』」、7月の第2回「決算書を『読む』」に続くもので、明日は3回シリーズの最終回となります。
3回ともボランティアで講師を務めています。

各講義の2時間だけではなく、その準備時間も含めるとけっこうな負担があります。
それでもボランティアで引き受けているのは、会社経営には会計の知識が必須であるにもかかわらず、そのような意識のない経営者が多いという世の中を変えていきたいという気持ちがあるからです。

2回目にとったアンケートを見ると、受講生の方々にはそのことが伝わっているようです。
今回は、これ以上やさしく説明できない会計の話として、他の勉強会でも使える教材資料も揃える機会にもなりました。
そして、このような活動がめぐりめぐって弊社のためにもなることも確信しています。

 
 


 
 

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ターゲットを定める

2019年8月11日 日曜日

昨日の、ブロンコビリー竹市靖公さんの「得意」、「好き」、「高い評価」からの「ビジョナリーカンパニー2:飛躍の法則」(ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一訳、日経BP社、2001年、2310円)に書かれている「ハリネズミの概念」の話の続きです。

ハリネズミの概念とは、企業の戦略も次の3つの重なる部分を考えろというものです。
1.情熱を持って取り組めるもの
2.自分が世界一になれる部分
3.経済的原動力になるもの

以上が、昨日ご紹介したことですが、これに大事なことを付け加える必要があります。
それは、この3つの重なるところを「誰に」提供するかということです。

自分たちの商品・サービスを「誰に」提供するのか。
「高い評価」をしてもらえてそのニーズがあり、かつ「適正な利益」を得ることが可能な相手、これを見定める必要があります。

 


 

 

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