Archive for the ‘同友会’ Category

経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その5

火曜日, 11月 3rd, 2020

経営指針研究会で経営指針に取り組んだ結果として、「経営者の自覚が高まった」を選ばなかった10件はどういう10件だったのかという話の続きです。

私としては、研究会で経営理念の作成に悩めば、そこで経営者のとしての自覚が高まるのではないだろうかという感触があったので、10件の研究会前後の経営理念の変化を調べたところ、状況は以下のようでした。
1.社外公開から社外公開へ 2件
2.社内公開から社外公開へ 1件
3.ないから社外公開へ 1件
4.ないから社内公開へ 4件
5.ないから作成途中へ 1件
6.ないからないへ 1件

最初にケースの1と2の3件は、すでに経営理念が出来上がっている状態であり、そうであれば経営者の意識の高まりがみられないのも納得できると理解しましたが、改めてその3件の個別にアンケート回答内容を確認しました。

1のケースの2件のうちの1件は、経営理念だけではなくビジョン、経営方針、経営計画も研究会参加前から社外公開しており、また実践の結果としては取引先や金融機関との評価や関係が高まったなど複数項目が選択されていた反面、経営者だけではなく幹部の自覚、社員の士気の高まりも選択されていなかった。研究会参加前から経営指針への取り組みがなされ、経営者、幹部、社員の意識レベルもすでに上がっていたように思われます(これをケースfとします)。
1のケースのもう1件は、研究会参加前から経営理念、ビジョン、経営方針、経営計画とも社内公開の状態であり、経営指針実践の結果としては、「社員の士気が高まった」だけが選択されていました。経営者と幹部の意識レベルは研究会参加前から高かったと思われます(ケースg)。
2のケースの1件では、研究会参加前後の変化の問いに対する自由記述欄から参加したのが専務であり、研究会や経営指針員会の活動に対する意見欄では「社長が参加することが重要だと思います」と記述されていた。参加者が社長ではなかったため「経営者の自覚」については選ばれなかったものと思われます (ケースh) 。

改めて、ケース1と2を調べた結果、やはり「経営者の自覚が高まった」を選んでいない場合は、それを説明する背景があると感じます。また、研究会には経営者以外の会社の幹部や次世代の経営者候補も参加しており、そのような場合には「経営者の自覚が高まった」という回答は得にくいものと考えることができます。

明日は、「経営者の自覚が高まった」ことを「経営理念」を軸に分析したことに関する総括をする予定です。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その4

月曜日, 11月 2nd, 2020

昨日の話の続きです。経営者の自覚が高まらなかった10件の経営理念の変化は以下のようでした。
1.社外公開から社外公開へ 2件
2.社内公開から社外公開へ 1件
3.ないから社外公開へ 1件
4.ないから社内公開へ 4件
5.ないから作成途中へ 1件
6.ないからないへ 1件
このうちの3と4の5件は、経営理念がない状態から社外公開や社内公開に至ったのになぜ経営者の自覚が高まることがなかったのでしょう。

まず、3の1件ですが、経営指針実践の結果の問いにたいして「作成したが使っていない」と回答していました(これをケースaとします)。
また、4の4件は次のようでした。
(ケースb)経営指針実践の結果の問いに対して18項目ある選択肢のどれも選んでいません。経営指針実践の結果がなにもないということです。
(ケースc)経営指針実践の結果の問いに対しては「効果なし」だけを選択し、備考欄に「弊社ではまだ結果が出ていません」と回答していました。
(ケースd) 経営指針実践の結果の問いに対して「幹部の自覚が高まった」を選択していました。
(ケースe) 経営指針実践の結果の問いに対して「社員の士気が高まった」を選択していました。

ケースa、b、cについては、経営理念の公開には至っても、経営指針研究会後も社内の反応はそれ以前と変わらなかったということであり、これでは経営者の意識の変化が見られないのも納得できそうです。

ケースd、eについては、経営者の自覚は研究会参加前から既に高まっており、それがあっての幹部や社員の意識の変化があったのだと理解できます。
この話明日に続きます。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その3

日曜日, 11月 1st, 2020

北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針員会が2017年に行ったアンケートは、その時点で経営指針研究会を修了した人のうちその時点でファックス連絡可能な169人に対して質問票が送られ、32名からの回答がありました。

その中で、経営指針による成果として「経営者の自覚が高まった」を選択している回答は22件あり、10件はそれを選んでいません。選んでいない、つまり経営指針研究会の1年を経て経営者の自覚が高まっていない10件はどのようなケースなのでしょうか。

これを考えるにあたって、経営理念の状態を問う質問を基準にしてみました。研究会参加前後による経営理念の状態を問う質問で、1.社外公開した、2.社内公開した、3.作成したが未公開、4、作成途中、5、ない、これを研究会の参加前と参加後でどうであるかという問いかけです。

さて、経営者の自覚が高まっていないケースはどんなケースか?きっと、研究会に参加はしたが何らかの理由で形だけ籍があったような、真剣に参加できていなかった人ではないか?そうであれば経営理念も作れていないのではないだろうか?そんな思いがありましたが、調べてみると経営理念の変化は次のような状況でした。

1.社外公開から社外公開へ 3件
2.社内公開から社外公開へ 1件
3.ないから社外公開へ 1件
4.ないから社内公開へ 3件
5.ないから作成途中へ 1件
6.ないからないへ 1件

経営指針研究会に参加してもまだ経営理念ができていない5や6のケースは1件ずつしかありません。そして、研究会参加前にすでに経営理念ができあがっている1と2のケース4件がありました。この場合、経営者の自覚はすでに高まっていたと考えることが出来るでしょう。では、残りの3と4の合わせて4件はどのようなケースなのか。この話明日に続きます。

 

 

 

 

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経営指針による経営の変化 1.経営者の自覚 その1

金曜日, 10月 30th, 2020

昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会主催による「第16期経営指針研究会&第1期経営指針実践ゼミ合同報告会」が開催されました。研究会の報告会は本来は今年の春に行われるものですが、新型コロナの影響のため延期されていたものです。

16期研究生の1年間の取り組み、そして第1期実践ゼミ生の2年半の取り組み(14期研究生から実践ゼミへ移行していますので合わせると3年半のとりくみとなります)を聞いていて、経営指針委員やサポーターとして関わっていたこともあり感慨深いものがありました。

さて、今日のタイトルの「経営指針による経営の変化」とサブタイトルの「経営者の自覚」ですが、昨日の皆さんの発表を聞いていて改めて思ったのが、タイトルである「 経営指針による経営の変化」 には一定のプロセスがあるようだということと、その第一歩がサブタイトルの「経営者の自覚」であるということです。

昨日の発表、そして自分の経験や今までの研究生の話から、経営指針研究会入会時点では、経営とは何かがわかっていない人が多いことがわかります。目先の仕事はしていても会社の将来を考えそれに備えるということをしていません。

研究会に入会し、経営理念に取り組むと、一番最初に「何のために経営するのか」という問いに向かい合うことになります。そこで経営とは何か、経営者はなにをしなければならないのかを考えることになります。

この話、しばらく続きます。

 

 

 

 

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経営計画見直し講座

水曜日, 10月 7th, 2020

4回シリーズの北海道中小企業家同友会札幌支部「経営計画見直し講座」、昨日の第2回、会計講座1「自社の財務状況を把握する」の講師をしてきました。

これは先月、伊達の同友会西胆振支部例会や苫小牧での経営指針研究会でお話ししてきた会計講座の前半部分の内容でした。そのため、こちらから話をするばかりの展開となり、講義の構成として少し反省すべきところがありました。

「見直し講座」の次週は14日水曜日、こちらは日美装建大澤さんによる実践報告で、仕事の一つ一つをしっかり管理できる仕組みとそこにいたるまでの様子を語ってもらう予定です。

「見直し講座」の4回目は10月20日火曜日で、こちらはまた会計の話となり、私が講師で、利益計画を立てる練習をしてみます。是非、一人でも多くの方に聞いてもらいたい内容となっています。 同友会の案内ページのリンクを貼っておきます。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか3

月曜日, 10月 5th, 2020

先週9月30日の「業績は何によって決まるのか」、10月1日の「業績は何によって決まるのか2」の続きです。


下図の経営指針のフレームワークをもとに、外部環境 (経営環境) に合わせて「時流」に乗ることは急成長をもたらしますが急降下にもつながる一方、自らの力を上げていく内部環境(自社の経営力)の改善には時間がかかりますというのが、今までの話です。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)

自社の経営力については、中同協の「企業変革支援プログラム」が参考になります。これには5分野22項目の経営力に関する診断項目があり、これをひとつずつ改善することにより自社の経営力が向上します。

その5分野とは、1.経営者の責任(経営者としての自覚をもち、すべきことに取り組むこと)、2.経営理念を実践する過程(経営指針に取り組むこと)、3.人を生かす経営の実践(社員とともに経営にあたること)、4.市場・顧客及び自社の理解と対応状況(外部環境、内部環境を把握すること)、5.付加価値を高める(利益をあげる仕組みを作る)です。なおカッコ内は私の解釈です。

業績に直結するのは5.付加価値を高めるですが、そのためには4が必要で、そしてそれには3が、そして3のためには2が、2のためには1が必要ということで、ともかく最初は経営者自身が経営者としてなすべきことをするという自覚を持つことから始まるということです。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか2

木曜日, 10月 1st, 2020

昨日の「業績は何によって決まるのか」で書いたように、業績に関係する要因は無数にあります。ですが、それらは自社の「外部要因」なのか、「内部要因」なのか、この二つに分けることができます。

外部要因に合わせていくことが「時流に乗る」ということなのでしょう。時流に乗れば急成長も可能です。しかし、時流が変ってしまえば急降下です。今回、菅さんが自民党総裁選挙の際に、7年半前の第2次安倍政権発足時、インバウンドは年間800万人だったが、それを増やすための政策を実施し、昨年3000万人をこえ、計画ではオリンピックが開かれる今年は4000万人代を狙っていたという話がありました。インバウンドは政府の政策として意図的にそして急速に増やしていたわけです。多くの会社がそれに合わせ時流に乗っていきました。

一方、「外部環境」の変わらぬ本質に合わせて「内部環境」を変えていくという方法もあります。しかし、こちらは急激とは反対のコツコツとしかやっていけません。昨日紹介した「企業変革支援プログラムStep2」にある22の変革項目の一つをレベルアップさせるにも時間が必要で、長期的に取り組んでいく必要があります。

この話、さらに明日に続きます。

 

 

 

 

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業績は何によって決まるのか

水曜日, 9月 30th, 2020

経営学の研究は一杯ありますが、何が業績を決めるのか、何が要因で業績が良くなるのか悪くなるのか、このような研究はほとんどされていません。なぜかといえば、業績に関係する要因は無数にあり、どれかに絞ってその影響の因果関係を証明することがほぼ不可能だからです。

しかし、無数の要因が関係するとしても、例えば、その会社にとって遠い国の通貨相場の変動と自社の従業員の仕事に対する態度では、自社業績への影響度は大きく違うはずです。自社を分析していけば、自社に大きく影響する要因というものが浮かんでくるはずで、それを拡げれば中小企業において業績に大きく影響する要因というものも浮かんでくると思います。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)

この図の向かって右側にある「自社の経営力評価」ですが、この図の出典と同じ中同協から出ている『企業変革支援プログラムStep2』に、経営力をあげていくポイントとして5分野22項目が取り上げられています。こういうことが企業業績に効いてくるのだと思いますが、この話の続きはまた明日にさせていただきます。

 

 

 

 

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会計講座行脚での進化

火曜日, 9月 29th, 2020

昨夜、北海道中小企業家同友会苫小牧支部の経営指針研究会に呼ばれて経営指針での計画作成に必要な会計のてほどき的な話をしてきました。先週の水曜日は伊達市で行われた西胆振支部例会で同様の話をしてきていますし、今日からは札幌支部で4週続けての「経営計画見直し講座」がありますので、会計講座行脚状態です。

今回、前回の受講後のアンケートを見ますと、おかげさまでわかりやすかったという評価が多いのですが、それは話の内容、話のしかた、使う道具、この3つそれぞれに工夫があるからです。

特に今回から使い始めた道具として、ペンタブレットがあります。パワーポイントやワードの資料を映しているパソコンにペンタブをつなげ、スクリーンに映し出されている映像に直接手書きで文字を書く感じで重要なところに線を引いたり、式に具体的な値を書き込んでみたりすることが、わかりやすさにつながっているようです。

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外部環境と内部環境

日曜日, 9月 27th, 2020

中小企業家同友会の経営指針は、経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画の4つから成り立ちます。経営の目的は何か、なぜ経営を行うのか、これを言葉にする経営理念、経営理念に向かって進んでいったときの将来の自社の理想の姿である10年ビジョン、経営理念のもと10年ビジョンの実現を目指し、外部環境(経営環境分析)と内部環境(自社の経営力評価)を検討し、自社の経営資源をどのように使い舵をとっていくかという経営方針、経営方針の具体的なプログラム(実行計画)であるところの経営計画、これらの4つです。

『経営指針成文化と実践の手引き』(中同協)より

自社のファンを作るなど長期的には外部環境を変えていく努力も必要ですが、外部環境の突然の変化は読めませんし、変えていくことも簡単にはできません。半面、内部環境である自社の経営力、こちらも簡単だとはいえませんが、外部環境よりは計画的に変えていくことが可能です。技術力を磨いたり、販売の仕組みを整えたりすることができます。

自社の舵取りとなる経営方針を検討する際には外部環境と内部環境の検討が必要です。そして、今回の新型コロナウイルスの感染拡大のように外部環境に突然の変化があったときには、それを踏まえた経営方針の見直しや内部環境の検討が必要となってきます。

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