‘書籍紹介’ カテゴリーのアーカイブ

実学 1.4.勘定合って銭足らず

2018年5月8日 火曜日

『稲盛和夫の実学』より今日は第1章の最終節である第4節「勘定合って銭足らず」の紐解きです。

近代会計が発生主義(例えば商品を納品や請求した時点で売上を計上すること、相手の支払いの時期とずれが出る)にもとづいて発展したため、そこから計算される利益が、実際に手元にあるお金の動き、「キャッシュフロー」とすぐには結びつかなくなった。

ただこの「キャッシュフロー」は会計学の世界でも重視されるようになったとして、稲盛さんは米国では「キャッシュフロー・ステートメント」が決算報告書に含まれれるようになっていると述べています。そして、海外展開している京セラでは当然作成しているし、進出以前から資金運用表として作成しています。

なお、「稲盛和夫の実学」の初版は1998年発行ですが、1999年度より日本においても上場企業においてはキャッシュフロー計算書の提出が義務付けられるようになりました。

このような「キャッシュフロー」に関する動きを稲盛さんは歓迎しながらも、これらは発生主義によって計算した利益に減価償却費などの現金の動きをともなわない項目を調整したものであるとし、自身の言う「キャッシュベースの経営」とは、「経営そのものを実際の『キャッシュ』の動きと『利益』とが直結するように近づけていくこと」を意味していると述べています。

実際に、損益計算書では毎年利益がでているのに、資金繰りが厳しいという会社は少なくありません。これは「キャッシュベース」で経営しているのではなく、決算上の「利益ベース」で経営しているからだと稲盛さんは指摘します。

確かに毎年2~3パーセント程度の税引き前利益を出している会社でも資金繰りに苦労している話を聞く機会があります。稲盛さんは利益は10%以上を目指すべきとおっしゃいますが、それぐらいでやっとキャッシュベースでも楽になるように思えます。

 

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実学 1.3.土俵の真ん中で相撲をとる

2018年5月7日 月曜日

『稲盛和夫の実学』より今日は第1章第3節「土俵の真ん中で相撲をとる」の紐解きです。

昨日までの「キャッシュベースで経営する」でも言っていましたが、お金のことを常に心配していては仕事ができません。お金の手当てに走り回ってなんとかできても、それはマイナスをゼロの状態にしたのにすぎません。

松下幸之助さんのいう「ダム式経営」のように、余裕のある経営が必要でそのためには、まず余裕を持ちたいと思うことが必要です。

その余裕とは内部留保、自己資金を十分に持つことであり、その自己資金をもとにさらに大きな自己資金を生み出す経営が前節の「キャッシュベースの経営」なのです。

たくぎん破たん後、銀行による融資打ち切り引き上げで、資金繰りがつかずに潰れていく会社を見てきました。
逆に稲盛さんは第二電電の通信事業に乗り出すさい、京セラには1500億円のキャッシュがありました。毎年黒字を出している京セラの貯えのなかから1000億円までを第二電電につぎ込む了承をとって、稲盛さんは通信事業に乗り出したのです。

 

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実学 1.2.資産か、費用か2

2018年5月6日 日曜日

『稲盛和夫の実学』より、昨日に引き続き第1章第2節「資産か、費用か」の紐解きです。

第1章のタイトルでもある「キャッシュベースの経営」とは、手元にあるお金(キャッシュ)をベースに経営しなさいということです。この背景としては銀行借入などは環境変化によってどうなるかわからないので頼っていてはだめだということがあります。

そして、そうはいっても会計上の利益も無視できないので、利益とキャッシュの間に介在するものをできるだけ減らすようにと書かれており、そのためには「経営そのものをキャッシュベースとしていく」ことが必要だと書かれています。

では、「経営そのものをキャッシュベースとしていく」とはどういうことでしょうか?
本節では明確になっていませんが、稲盛さんの過去のお話しには、「こぼれ落ちている原材料がお金に見える」とか、「6分200円の人がうろうろしている」などの話がありますし、JALの再建では整備で使う消耗品に1個当たりの金額を明示したなどの現場の工夫の話も聞きます。
また、次節には、「自己資金を蓄積し、それをもとにさらに大きな自己資金が生み出せるような経営を進める」ということが、「キャッシュベースの経営」の結果行われてきたとあります。

 

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実学 1.2.資産か、費用か1

2018年5月5日 土曜日

『稲盛和夫の実学』より、今日は第1章第2節「資産か、費用か」の紐解きです。

例えばバナナの叩き売りをして、1000円分仕入れたバナナを3000円で売る。
その時、販売用に購入した商品を載せるためのリンゴ箱、リンゴ箱に載せるシーツ、叩き売り用の棒、これらの出費が合計1500円あった時に、儲けがいくらなのか?

販売用の出費が費用と考えれば利益は500円で手元の現金とも一致するが、販売用の出費を次も使える財産だと解釈すると利益は2000円で、手元の500円との差額1500円は現金が財産に形を変えたものとなる。

本書では稲盛さんはバナナの叩き売りの例でお話しされていますが、損益計算書にのる費用なのか、貸借対照表にのる資産なのかで大きな違いがあるという話です。
なぜなら、昨日もお話ししたように損益計算書は1年経てばチャラになりますが、貸借対照表は継続するのです。

稲盛さんは、「ほんとに財産としての価値を持つべきものなのか、そうでないのか」は、経営者が判断すべきだとおっしゃいます。この背景には、稲盛さんの「常識ではなく物事の本質で判断する」という哲学があります。

稲盛さんは、「支払ったものはその分お金が減っているわけだから、できるだけ資産として残さず、費用として処理すべし」という考え方です。
これが章のタイトル「キャッシュベースで経営する」につながるのですが、その話はまた明日。

 

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実学 1.1.儲かったお金はどうなっているか

2018年5月4日 金曜日

『稲盛和夫の実学』より、今日は第1章第1節「儲かったお金はどうなっているか」の紐解きです。

稲盛さんは以前、「儲かったお金はどこにあるのか」と経理部長に尋ねたところ、「さまざまなものに姿を変えているので、簡単明瞭にどこにあると言えるものではない」という返答を受けます。

そこで、損益の数字の動きと、実際のお金の動きとを、はっきり結びつけて説明するよ求めたところ、経理部長は資金の源泉と使途をあらわした資金運用表を作って説明し、そこでやっと現金の収支だけで成り立つ会計であればでてこないような、固定資産、棚卸資産、受取手形、売掛金というさまあまな勘定科目が貸借対照表にあらわされていることを知ったとあります。

現金収支の計算であれば、手元に残るのは現金だけですが、実際の経営ではさまざまな資産が残ります。損益計算書は1年たてばゼロに戻りますが、貸借対照表は継続します。ここは、大事なポイントです。

貸借対照表を2期並べて見てください。
資産はどれだけどのように増減したのか?
負債はどれだけどのように増減したのか?
純資産はどれだけどのように増減したのか?
これらをじっくり検討することで、儲かったお金がどうなったのかが見えてくるはずです。

 

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実学 1.キャッシュベース経営の原則

2018年5月3日 木曜日

『稲盛和夫の実学』第1章「キャッシュベースで経営する:キャッシュベース経営の原則」の紐解きです。

「キャッシュベース経営の原則」は7つある実践的基本原則の一つで、「1対1対応の原則」と並んで2つの基本原則のうちの第一の基本原則と序章で説明されています。

「キャッシュベースの経営」とは、「お金の動き」に焦点をあてて、物事の本質にもとづいたシンプルな経営であって、会計はこのための会計でなければならないと本書にあります。

「お金の動き」とあるのは、現在の会計が「発生主義」にもとづくため、損益計算書を見てもお金の動きがわからないからです。

例えば、次のような例を考えてみてください。
営業部長は「売上最大」のために、お金は後でいいですからといってどんどん販売する。
購買部長は「経費最小」のために、1年分を即金で買うから安くしてといって買う。

年間の損益計算書で見れば、売上はあがっているし、経費も抑えられて利益もでてるが、こんなことをしていればお金が足りなくなって倒産してしまいます。

第1章では、「キャッシュベース経営の原則」を説明するために、
1.儲かったお金はどうなっているか
2.資産か、費用か 「バナナの叩き売り」でその違いを見る
3.土俵の真ん中で相撲をとる
4.感情会って銭足らず
の4つの節で構成されています。
明日以降、一つずつ紐解きしていきます。

 


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「実学」序章 3.「売上を最大に、経費を最小に」

2018年4月10日 火曜日

「稲盛和夫の実学」の紐解きを続けています。

序章の第3節「私の会計学と経営」には、
「京セラの会計システムを貫く考え方」として、
「企業の会計は、この『売上を最大に、経費を最小に』という経営の原点を経営者が効率よく追及できるようにしたものであり、しかもその成果を明瞭に表現しているものでなければならない」とあります。

「売上を最大に、経費を最小に」ということが「経営の原点」であるのです。

この「売上を最大に」するためには、値決めが重要であり、稲盛さんは「値決めは経営」とおっしゃいます。
「顧客が喜んで買ってくれる最大限の値段」、その一点で注文を取れるようにしなければだめだと社内の営業に繰り返し強調したとの説明があります。
安くするなら誰でも注文が取れる、高くしすぎたら注文が取れない、「顧客が喜んで買ってくれる最大限の値段」を射抜く必要があるのです。

そして、「売上を最大にするように正しい値決めができれば、あとは『経費を最小に』を徹底して行っていけば良い」とおっしゃいます。
利益を追うのではなく、利益は後からついてくるのです。

 


 

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「実学」まえがき 2.会計とは

2018年4月4日 水曜日

4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
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1回目となる4月19日のテーマは「序章『稲盛和夫の会計学の思想』: 会計がわからんで経営ができるか!」というものですが、今日は、「まえがき」より稲盛さんが会計をどのように捉えているかについて紹介します。

まず、「まえがき」にある以下の記述を紹介します。

「私は27歳の時に京セラを創業し、ゼロから経営を学んでいく過程で、会計は『現代経営の中枢』をなすものであると考えるようになった。」

「京セラ創業時、会計というものをまったく知らなかったため、それを自分で学び、『人間として正しいことを追求していく』という私自身の経営哲学をベースに『会計の原則』を確立できた」

つまり、稲盛さんは会計に関してはゼロの状態、白紙の状態から、「正しいことを追求していく」という物事の本質を突き詰めながら会計を学び、その結果、会計の本質として、「会計は『現代経営の中枢』」であると結論づけたのです。

では、「現代経営の中枢」とはどんなものか?
それは、「経営の実態をあらわす唯一の真実を示すもの」と表現されています。

 


 

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「実学」 著者「稲盛和夫」について

2018年4月3日 火曜日

4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
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昨日は、「まえがき」より本書の書かれた時代背景を紹介しましたが、順番を間違えました。まずは、著者である稲盛和夫氏を紹介しなければなりません。

稲盛和夫さんといえば、京セラやKDDIを創業し、JALをV字回復させた名経営者として有名ですがそれだけではありません。

稲盛さんはファインセラミクスの道を開いた人物です。

ファインセラミックスとは、高純度に精製した天然原料や、化学的プロセスにより合成した人工原料、天然には存在しない化合物などを使います。これらの原料を調合することによって、目的とする性質を持つ物質を得ることができるのです。また、調合された原料は、成形、焼成、研削など、精密に制御された複雑な工程を経て、高度な寸法精度、かつ高機能を備えた高付加価値製品となります。(京セラサイトより)

稲盛さんの手による京セラの半導体用セラミックパッケージがなければ今のコンピュータ時代はやってこなかったかもしれません。一時ははインテルのCPUはすべて京セラのパッケージであったり、アメリカでは軍事にも使う半導体製品のパッケージが京セラ製で占められていることに国防上の問題だとされたほどです。

一芸に秀でるということは、物事の本質を見極める目を持つということであり、会計を含め経営のことを全く知らなかった稲盛さんが、経営とはそしてそこにおける会計とはどうあるべきか、その本質を見極めた結果が、この「稲盛和夫の実学」に書かれているのです。

 


 

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「実学」まえがき 1.時代背景

2018年4月2日 月曜日

4月19日に「管理会計で読み解く『稲盛和夫の実学』」講座を開催します。
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1回目となる4月19日のテーマは「序章『稲盛和夫の会計学の思想』: 会計がわからんで経営ができるか!」というものですが、今日からそのポイントを少しずつ紹介していこうと思います。

まずは「まえがき」より本書の書かれた時代背景から。

本書は1998年(平成10年)10月に出版されました。
前年の1997年(平成9年)はたくぎんや山一証券が破たんした年で、私の感覚では、バブル崩壊後(1991年(平成3年)から1993年(平成5年))まだ若干のあった日本経済の余裕がなくなったと感じたのがこのころです。

本書では次のように書かれています。
「バブル経済は当然のごとく崩壊し、1990年代初頭よりデフレスパイラルが始まった。その結果、現在では金融業、建設業、不動産業などあらゆる産業において、不良資産が増大し、日本の経済界は塗炭の苦しみの中であえいでいる。」

そして、そのような時代に多くの経営者は「不良資産を隠し、業績の悪化を繕うことに努めてきたのではないだろうか」と述べ、「会計の原則」を世の経営者たちが理解していたのであれば、バブル経済やその後の不況もこれほどまでにはならなかったはずだと書かれています。

 


 
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