時間と間隔と密度

2017年7月22日

 中国語会話の勉強を始めて6年ほど経ちます。
6年といえば小学校の年数と同じですから相当上達していてもおかしくないはずですが、いかんせん、週に1回、90分の授業を年間に30回ほど受講するかどうかという間隔ですので、ぜんぜん上達していませんでした。

 「していません」と過去形で言ったのは、ここ1年ちょっとはカラオケで中国語の曲をうたうようになってから、多少の上達を感じられるようになってきたからです。
やはり、カラオケで歌う時間、また、そのためにユーチューブなどで曲を探し聞いている時間など、授業以外に中国語に接する時間が増えたことが原因と思います。

 そう考えると、私が講師をしている大学や専門学校で教える週に1回90分の授業も工夫の余地がいろいろありそうです。

 

 

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時代感覚

2017年7月21日

 先日の北海道新聞に、「海の日」についての4コマ漫画が載っていました。
おじいちゃんは「海の日」はわりと最近できたという認識だったのに、小学生の子供たちは当たりまえと思っていて、調べてみたら「海の日」ができてもう20年、子供たちの生まれるずっと前からあったという話でした。

 最近ある会合で年配の方から、「(大学卒業が)平成の若い人が増えてきた」という発言を聞きました。昭和の時代の卒業生であればどうように感じる人も多いと思いますが、平成の初めのころの卒業生はもう50歳代であり、平成の一桁代であれば、そうそう若いとも言っていられません。

 十年ひと昔と言いますが、そうであれば平成もそろそろ「ひと昔」が三つ分です。
昭和の40年代、50年代、60年代という時代の変化に比べると、平成の約30年は変化が少ない感じがしますが、どうでしょう。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか7

2017年7月20日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日は、上記の3に関して、
「世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか」
と書きました。

 この経営の目的、経営理念の共有の段階については、以前、認識、理解、納得、共感、信念という話をしましたが、この高いレベルでの共有が理想となります。

 しかしながら、全ての従業員がそのような気持ちになるということは珍しいことかもしれません。

 ファストフードやコンビニなどでは、誰でも仕事ができるように仕事のルールやマニュアルが整備されており、理念の共有ではなく仕組みで仕事が進むようになっています。

 ただ、この3をベースとした、4の社内の仕組み・制度が構築されれば、これに勝るものはないと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか6

2017年7月19日

 中小企業家同友会で行っている経営指針を実践すると業績が向上するのはなぜか?
それは、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4つの変化から考えることができるのではないか、ということで話を進めています。

 昨日までに、経営者の危機感が経営指針研究会への参加を促し、その経営者の想いを従業員に伝えるということで社内コミュニケーションに変化が生まれると書きました。

 経営者からこんな会社にしていきたい、将来はこうしていきたいなどの想い、それもベースには従業員の生活を保証するという想いのある話をうけた従業員はどういう変化がおこるでしょう。

 世のため他人のためとなる公明正大で大義名分の高い経営の目的であればあるほど、従業員が自発的にその目的のために貢献したいという気持ちが大きくなるのではないでしょうか。

 経営理念という共通の価値観が浸透することにより、社内での判断基準がそろい、それが社風のベースとなってきます。

 これが「労使見解」でいうところの「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」というものだと思います。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか5

2017年7月18日

 話を
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
の4つの変化に戻します。

 昨日まで書いた、世のため他人のためとなる大義名分の高い公明正大な経営理念を考えるというのが、経営指針研究会に参加した経営者がまず行うことであり、上記の1に該当します。

 そして、その経営理念は、従業員に伝え、浸透させなければなりません。
ここに2.社内コミュニケーションの変化が必要となります。
経営理念が経営者の頭の中にだけあっては浸透にならないからです。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか4

2017年7月17日

昨日、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということの実現のためには、活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりませ、んと書きました。

企業活動を維持発展させていくにあたって経営者一人の力でできることは限られます。どうしても従業員の力が必要であり、その成長が必要です。そして自主性発揮のためにも、世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い目標、つまり経営理念が必要で、かつこの経営理念を従業員全員で共有することが求められます。世のため他人のためとなる公明正大な大義名分の高い経営理念が皆の士気を高めます。

また、自主性を発揮するためには、上司が部下に仕事を信じて任せるということが必要です。この信じて任せるためには、価値観・判断基準が社内で統一されている必要があります。この価値観・判断基準のベースとなるのも経営理念です。

 

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか3

2017年7月16日

 昨日の話で、会社の将来のことを考えるうえで大事なことがあります。

 それは、同友会のテキストともいえる「労使見解」に書かれている、
「経営者としてやらねばならぬことは山ほどありますが、なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
ということです。

 会社の将来を考えるうえで、「労働者の生活の保障」と「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する」ことが求められるのです。

 そして、生活を保障するためには永続的に企業を維持発展させなければなりませんし、志気を高め、自発性を発揮させるためには、公明正大な大義名分の高い目標を掲げなければなりません。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか2

2017年7月15日

 昨日、
「どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか?
それについて、1.経営者の変化、2.社内コミュニケーションの変化、3.従業員の変化、4.社内の仕組み・制度の変化、という4点から考えてみます。」
と書きました。

 今日は、まず、「1.経営者の変化」について考えます。

 同友会札幌支部の行っている経営指針研究会は1年16講で経営理念、ビジョン、方針、計画の立案と実践の方法を学ぶ勉強会です。

 ここに参加しようという人は、経営に対して危機感を持っている人、もしくはより良い経営を目指そうと勉強熱心な人、もしくは断れない他の人から勧められた人というところです。

 圧倒的に多いのは、経営に対して危機感を持っている人です。今のままじゃ経営が続かない、藁にでもすがりたい気持ちで入会してきます。

 同友会の勉強会に参加してくるくらいですから、もともと怠け者の経営者ではありません。ただ目先の仕事をこなすことと経営の違いに気付かず、経営せずに仕事だけしてきた、そんな人が多いように感じます。

 研究会で学ぶことは、会社の将来を考える大事さです。
経営指針とは会社の将来の設計図をつくるようなものです。

 ここに経営者の意識の大きな変化の一つがあります。

 

 

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なぜ経営指針で業績が向上するのか1

2017年7月14日

 中小企業家同友会では経営指針の成文化・実践運動というものを進めていますが、それは、経営理念にもとづいた経営方針を立て、経営計画のPDCAを毎年回していくというものです。

 この経営指針ベースの経営を行っている会社はそうでない会社に比べ業績が良いことが明らかになっていますが、それはなぜでしょう?

 どうして、中小企業家同友会の経営指針を実践している会社は業績が良いのでしょうか?

 それについて、
1.経営者の変化
2.社内コミュニケーションの変化
3.従業員の変化
4.社内の仕組み・制度の変化
という4点から考えてみます。

 

 

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中小企業家同友会全国協議会 第49回定時総会 in 愛知 5

2017年7月13日

 昨日、中同協の「労使見解」にある、
「なによりも実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに、高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」
という記述が、業績向上の要諦ではないかと書きました。

 業績向上の要因は様々あります。
リーダーシップの研究家はリーダーシップの良し悪しが業績に影響すると言い、CSRの研究家はCSRが業績に影響すると言い、障がい者雇用の研究家は障がい者雇用が業績に影響するという具合です。

 ですが、それらに共通するのは、それぞれの要素が従業員に影響し、従業員が仕事において力を発揮するということです。

 それは、つまり、「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する」ということになります。

 

 

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