儲けの秘訣を伝授します

　先週の5月17日、18日の二日間、京都山科にある京セラ経営研究所に一泊し、数々の資料やビデオを見て勉強してきました。
今週はそこで学んだことを整理しながらお伝えしたいと思います。なお、一部、先週の雑感と重なる部分があります。

　研究所には1980年の稲盛和夫さんの社内講演のビデオがあります。稲盛さんが48才位の時のものです。現在の私よりも若かい年齢です。しかしながら、既に一部上場を果たし、世界の一流どころと相対しています。

　その48才の稲盛さんと現在の私とで何が違うのか？ビデオを見ながらそのことを考えてみました。

　稲盛さんは27才で創業し、それから20年以上にわたり人を育てる努力をしてきました。人生の意味を説き、人生の目的、仕事の目的を語ってきました。そうやって人を育ててきました。
「良い会社とは漠然と良い会社というものはなく、良い経営者がいて良いリーダーがいて良い社員がいるのが良い会社だ」とは講演ビデオでの稲盛さんの発言です。

　振り返って自分はどうか？

　私の場合32才で創業しそれからほぼ20年、人は自主的に育つと考え、そのための環境づくりをしてきた気がします。それには、成長するかしないかは本人次第という気持ちがあったのかもしれません。
良い社員をそだてるという、すべき努力をしてこなかったことに気がつきました。

　私は今年の誕生日で52才になりますが、稲盛さんが第二電電を創立したのが52才。これから「負けない努力」をしていこうと思います。

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　京セラ創業者の稲盛和夫さんは、人生の方程式として次の式を示します。

　人生・仕事の結果　＝　考え方　×　熱意　×　能力

　今回、京セラ経営研究所で昔の稲盛さんの複数の講演ビデオを鑑賞し、改めてその意味を確認しました。

　考え方はマイナス100点からプラス100点まであり、それには本人の人間性や性格なども入る。
組織のリーダーたるものは、私を捨て組織のために力を出さねばならず、公平無私の精神が求められる。
大きな組織になればなるほど、組織のために没頭する割合が増え、だから一般に収入も高くなる。

　熱意は言い換えれば根性ややる気。すべての物事の推進力となる。

　能力。持続し続けるというのも一つの能力であり、継続的に努力する凡人は非凡に勝る。

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　昨日、今日と2日間を京セラ経営研究所で過ごしました。創業者の稲盛和夫さんの過去の講演ビデオやCD類、そして関連書籍などがライブラリーとして利用できるように展示されています。

　一番、心に残った話をひとつだけ紹介します。

　会社は経営者の器の分にしか大きくならない。会社を大きくするには経営者が自分自身の器を大きくするしかない。自分の器を大きくするための勉強が哲学を学ぶことである。人間としての大きさが変わるということは、その人の哲学が変わるということだ。

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　昨日は軽井沢で盛和塾【群馬】主催の塾長例会がありました。800名を超す参加使者で、北海度からも20名以上の塾生が参加しました。

　JALの再生に着手し2年、今年３月の営業利益は売上が前年より減ったにもかかわらず2000億円を超えました。
稲盛塾長はフィロソフィとアメーバ―経営でここまでこれたとおっしゃい、そのアメーバ―はまだ始めて10か月とお話されました。昨年の決算を見ても500億近い債務放棄を除いても1000億以上の利益を稼ぎ出しており、これはフィロソフィだけの力であって、それによって3万人を超す従業員の目の色が変わり、皆が経営者マインドを持って、それぞれの部署で経費節減に取り組んだ結果だとおっしゃいます。

　稲盛塾長は当日行われた経営問答や塾生企業の業績を勘案し、「なぜ、100人や200人程度の会社が変われないのか、度真剣に経営しなさい」とはっぱをかけられました。

　さらに、業績を上げるために真摯な努力を重ねたいと思います。

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　昨日、北海道中小企業家同友会札幌支部経営指針委員会のサポーター学習会があり、そこで企業変革支援プログラムについての勉強会の講師をしてきました。

　企業変革支援プログラムとは、経営における22問の質問に、0から5までの6段階で答えることにより、自社の立ち位置、状況を確認し、経営変革のための気づきとしようというものです。

　1.経営者の責任、2.経営理念を実践する課程、3.人を生かす経営の実践、4.市場・顧客及び自社の理解と対応状況、5.付加価値を高める、これら5つの分野からの質問で構成されます。
勉強会では、それぞれの分野が経営にどのような意味を持つのかを説明し、個々の質問のポイントをおさらいしました。

　昨年春より小樽商科大学大学院博士後期過程に社会人入学し、経営学の変遷や経営組織論、管理会計などの授業を受けていますが、それらの勉強内容がストレートに経営変革支援プログラムの理解に役立っています。
この驚きと喜びを少しでも共有できたらという思い、そして企業変革支援プログラムを実践することにより少しでも多くの会社の経営が良くなればという思いで、このような講師を勤めています。

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　サーバーのトラブルによりブログの更新が滞り、一週間単位でテーマを決めて投稿するスタイルが崩れてしまいました。
今日から土曜日までは雑感として、最近思ったことを投稿しようと思います。

　先日、盛和塾札幌の分科会があり、京セラフィロソフィにある「土俵の真ん中で相撲をとる」がテーマとなりました。
土俵際で必死の思いでうっちゃりをかけ、体が割れたとか同体だとかもめるぐらいなら、土俵際まで追い込まれる前に土俵の真ん中で大技をかけろ、土俵の真ん中を土俵際と考えろ、という内容です。

　この時の話し合いで、どんな状況を経営の土俵際と思うかという話題がでました。
土俵際というと、にっちもさっちもいかない状態、具体的には資金繰りがつかない状態、もう打つ手がない状態と考える人が多いかと思います。
しかしながら、皆さんの意見を聞いていると、計画通りに事が進まなくなるような気配を感じた時を土俵際と思うという人もおり、なるほど経営状態の違いで土俵際の思いも変わってくるのかと感じました。

　飛行機のコックピットはいろいろなメーターがたくさん並んでいて、それぞれのメーターが現状を示し、なにか異常があると警告を発します。
常に状況を感知・観察する仕組みをつくり、異常を感じたら即座に対応する、それが経営の品質をたかめるのに必要なことなのだと思います。

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